Руководство и поддержка в управлении изменениями

Успешное управление изменениями требует больших обязательств со стороны руководителей и старших менеджеров, независимо от того, происходит ли изменение в отделе или в целой организации. Лидерство из старшей команды является наиболее важным фактором, помогающим сотрудникам принимать участие и поддерживать необходимые изменения.

Один недавний респондент сказал: «Усилия по изменению не могут быть факультативными для старшего персонала. Они должны вести или убираться с дороги. В конечном итоге новая система должна встать на ноги, но каждая новая система нуждается в поддержке и воспитании ».

Рассматривая 18-месячное полное преобразование организации со старшим руководителем, он сказал, что его самой значительной ошибкой, поскольку он привел организацию в новом направлении, было его терпение со своей старшей командой. Он задним числом пожелал, чтобы он уволил нескольких самых стойких к изменениям членов в начале процесса изменений.

Он решил, что удержание стойких к изменениям людей на руководящих должностях препятствовало реализации всех целей, которые они взаимно согласовали и поставили. Руководители играют важную роль в организационном прогрессе - или нет. Он полагал, что мог бы ускорить изменения, которые в конечном итоге заняли 18 месяцев, если бы он заменил устойчивое к изменениям руководство в начале процесса изменений.

Перейдя от традиционного производственного предприятия к подходу, в котором особое внимание уделялось расширению прав и возможностей сотрудников, их качеству и постоянному совершенствованию, он потратил значительное количество времени и ресурсов, пытаясь привлечь нескольких членов своей старшей команды.

Чего следует ожидать от старших руководителей во время перемен

Старшие лидеры могут сделать следующее, чтобы эффективно руководить во время успешных усилий по управлению изменениями.

Установите четкое видение процесса управления изменениями. Нарисуйте картину того, где в конечном итоге организация и ожидаемые результаты. Убедитесь, что картина соответствует действительности, а не тому, что люди хотят. Когда это видение и коммуникация выполнены хорошо, каждый сотрудник должен иметь возможность описать то, что он или она испытает на другой стороне внесения изменений. Для сотрудников наиболее значимым фактором является влияние изменения в их работе. Это часто игнорируемый шаг.

Назначьте исполнительного лидера, который владеет процессом управления изменениями и привлекает к участию некоторых других старших менеджеров, а также других соответствующих сотрудников организации. Изменения легче, когда большое количество людей, которые должны измениться, вовлечены в планирование и реализацию.
Обратите внимание на происходящие изменения. Спросите сотрудников, как идут дела. Сосредоточиться на прогрессе и препятствиях для управления изменениями Один из худших возможных сценариев - заставить лидеров игнорировать процесс.

Спонсорская часть изменений или процесса управления изменениями в качестве вовлеченного участника для повышения активного участия и взаимодействия с другими членами организации.
Если личные или управленческие действия или поведение требуют изменений, чтобы изменения вступили в силу в организации, смоделируйте новое поведение и действия. Пройдите разговор. Старшие руководители играют огромную роль в обучении своих сотрудников отчетности ожидаемого и желаемого поведения.
Создать структуру, которая будет поддерживать изменения. Это может принимать форму Руководящего комитета, Лидерской группы или Руководящей коалиции.

Измените системы измерения, вознаграждения и распознавания, чтобы измерить и вознаградить достижение новых ожиданий. Сделайте признание общедоступным, чтобы вы усилили поведение, которое вы действительно хотите видеть со всеми своими сотрудниками.
Запрашивать и действовать на основе обратной связи от других членов организации. Что работает? Не работает? Как вы можете улучшить процессы? Когда вы действуете на основе обратной связи или решаете не делать этого, убедитесь, что вы сообщили сотруднику с идеей, что вы сделали или почему нет.

Признать человеческий фактор в изменении. У людей разные потребности и разные способы реагирования на изменения. Им нужно время, чтобы разобраться и приспособиться к изменениям.
Старшие руководители должны участвовать в тренингах, которые посещают другие члены организации, но, что еще более важно, они должны демонстрировать свое «обучение» на сессиях, чтениях, взаимодействиях, лентах, книгах или исследованиях.
Будьте честны и достойны доверия. Относитесь к людям с тем же уважением, которое вы ожидаете от них. Изменения являются сложными и прогрессируют, когда вовлеченные люди чувствуют поддержку, уважение и заботу о них.