Намерение - третий этап в управлении изменениями

На Стадии Намерения агенты изменений и старшие менеджеры взвешивают доступные стратегии и альтернативы для продвижения необходимых изменений в организации. Они выбирают конкретный курс действий, который приведет к изменениям. Они формулируют видение для организации.

Этап намерения заканчивается выбором подхода для продвижения организации, чтобы внести необходимые изменения. Также рассматриваются варианты стратегии и тактики управления изменениями. Стратегии, которые будут реализовывать подход, также определены.

До этого момента вы тщательно продумали проблемы, с которыми сталкивается ваша организация. Вы определили необходимость вносить изменения. И вы рассмотрели варианты изменения и внесения изменений.

Если вы уже придерживаетесь рекомендуемого курса действий, вы также оценили готовность и готовность сотрудников вашей организации следовать плану действий и необходимым изменениям.

Этап 3: Намерение

На этапе намерений агенты изменений, старшие руководители и менеджеры должны сделать все следующее, чтобы обеспечить успех.

Оцените влияние предлагаемых решений и улучшений на организацию.
Если вы используете внешнего консультанта, убедитесь, что цели и потребности организации четко поняты и согласованы в письменном контракте.
Удостоверьтесь, что в организацию вовлечены соответствующие люди и что их вклад рассматривается и, когда это целесообразно, реализован.
Вовлеките столько людей, сколько это уместно и возможно, так что вы разрабатываете бай-ин и поддержку на переднем крае. Это намного лучше, чем перетаскивание ваших сотрудников ногами и криками после того, как изменения были введены в действие - пинать и кричать не красиво, и это может подорвать шансы ваших изменений преуспеть. И сопротивление сотрудников может подорвать все, потому что сопротивление может даже достигнуть точки, когда сотрудники активно саботируют эффективность изменений.

Рассмотреть дополнительные стратегии и методы для инициирования и реализации, чтобы еще больше снизить сопротивление сотрудников изменениям.
Изучите цели и направления работы критически важных людей и рабочих подразделений, чтобы оценить степень вероятности возникновения конфликта и получить результат от выбранных решений и стратегий для его разрешения.
Изучите возможности развития организации и обучения, чтобы помочь в следующих трех этапах изменений.
Проинформируйте сотрудников о процессе отбора, рассмотренных альтернативах, причинах отклонения альтернативных решений и обосновании выбора выбранного подхода. Чем больше вы будете общаться с сотрудниками до того, как будете внедрять изменения, тем более вовлеченными и преданными они, скорее всего, будут себя чувствовать и действовать. Вы должны избегать появления и ошибки, что-то делать с ними - вместо этого создавать изменения с ними.

Убедитесь, что сотрудники чувствуют себя вознагражденными, вознагражденными и признанными за дополнительное время и усилия, которые они потратили в процессе оценки. Вы должны обратить на это внимание на каждом этапе процесса изменений.
Убедитесь, что старшие члены управленческой команды находятся на борту и поддерживают необходимость изменений. На самом деле, это очень важная группа, которую вы должны поддерживать, когда вы вносите какие-либо изменения в вашу организацию. Если они не поддержат изменения, они подорвут и могут даже саботировать ваши усилия по продвижению необходимых изменений. Они слишком сильно влияют на слишком многих людей, если они не входят в вашу команду по изменению.

Как отмечают многие руководители, внедряющие изменения в своих организациях, их самая большая ошибка заключалась в том, что они позволили членам старшей команды слишком долго подорвать свои усилия по изменению, прежде чем уволить их. Если они быстро не вступят на борт, они не будут. Вы можете доверять этому факту. Грег Шизель, руководя работой по изменениям в Pall Gelman Sciences Corporation, сказал: «Я дал своей руководящей команде около восемнадцати месяцев, чтобы войти в нее. Это была моя самая большая ошибка. Я должен был знать в течение 30-60 дней, кто поддержит наши изменения. "

Решите, какое из предложенных решений наилучшим образом решит выявленные вами проблемы.
Создать и широко поделиться вдохновляющим, вдохновляющим видением будущего государства, чтобы обеспечить широкую поддержку переменам.
Решите, где и когда начать. Определите, будете ли вы более успешным, начиная с одного рабочего подразделения или отдела, чтобы управлять пилотом, или вам лучше начать погружаться и вовлекать всю организацию.

Смотрите шесть этапов в управлении изменениями.