Контрольный список для управления обязательствами сотрудников

Вы хотите знать, как вносить изменения на работе, чтобы их внедрение способствовало приверженности и поддержке сотрудников? Вы можете, если вы будете следовать этим рекомендациям и вначале выполнить три начальных этапа, которые формируют приверженность сотрудников изменениям.

Четвертая стадия управления изменениями

На этой стадии процесса изменений изменение вносится в большую часть организации. Подробные планы разрабатываются командой изменения, которая возглавляет усилия.

Эти агенты изменений должны были привлечь как можно больше людей на этапах планирования. Степень их способности привлекать других сотрудников будет зависеть от размера и масштаба ожидаемых изменений.

Работа команды смены руководства

Команде по изменениям также необходимо признать тот факт, что сотрудники будут испытывать изменения по-разному. Они будут профессионально реагировать на внесение изменений, но, что еще более важно, они будут реагировать на изменения на личном уровне - и это может быть самым сильным ответом из всех.

Это связано с тем, что сотрудники должны пройти четыре фазы личной реакции на изменения, прежде чем они будут готовы принять и интегрировать изменения. Хотя некоторые сотрудники пройдут все четыре этапа за десять минут; другим сотрудникам понадобятся месяцы, чтобы пройти тот же путь.

Что необходимо для внесения изменений?

На этом вводном этапе команда по смене руководства должна обеспечить выполнение следующих инициатив.

• Определите, как роли и задания должны будут измениться.
• Предоставьте организации общее образование, чтобы каждый мог понять, что эти изменения означают для организации и как они будут управляться.
• Запланируйте необходимые учебные занятия для сотрудников, чтобы поделиться ожиданиями и параметрами изменений со всей организацией. Специальное обучение для рабочих мест и отделов также обычно необходимо
• Определите внутренних или ведомственных руководителей проектов или групп, чтобы помочь интегрировать изменения, если это необходимо.
• Предоставляйте другим сотрудникам возможности обучения по мере необходимости, чтобы сотрудники могли вносить необходимые изменения. Они могут включать в себя:

  -Техническое обучение для изменения рабочих мест, - обучение руководителей и менеджеров - как об изменениях и ожиданиях, так и о любых управленческих навыках, которые нуждаются в усилении, - Обучение управлению проектами, -Изменить обучение менеджменту, и

  - тренинг по человеческим отношениям, такой как построение команды и встреча с лидерами.

• Начните планировать изменения в структуре и методах вознаграждения и признания организации, чтобы параллельно и вознаграждать изменения в поддержку инновационной деятельности.
• Создайте механизмы обратной связи, чтобы сотрудники знали, как происходят изменения. Увеличение связи в сто раз.
• Укажите последствия для принятия или отклонения изменений - со временем, но не слишком много времени. Начните с вознаграждений и признания за досрочное изменение приемных.
• Предоставьте способы попрощаться со старыми и посвятить себя новым способам ведения бизнеса. Их называют церемониями, и они являются мощным мотиватором. В одной организации, когда полицейские полностью приняли меры по охране общественного порядка, уличные офицеры записали все способы, которыми они ранее взаимодействовали со своими общинами. Как только они записали все старые методы, они бросили бумаги в мусорное ведро и подожгли бумаги. Мощный отпуск.

Внедрение изменений для формирования обязательств перед сотрудниками

Люди реагируют на изменения по-разному.Степень, в которой сотрудники будут поддерживать и принимать на себя обязательства по желаемым изменениям, частично зависит от их естественной реакции на изменения и частично от того, как эти изменения вводятся.

Вы можете побуждать людей регистрироваться в изменениях, которые вы хотите внедрить, применяя следующие идеи управления изменениями всякий раз, когда в вашей организации вносятся изменения. (Эти предложения взяты из идей доктора Розабет Мосс Кантер из Гарвардского университета.)

• Предоставить видение изменения с четкими деталями о желаемом новом состоянии в начале процесса.
• Продемонстрируйте свою активную приверженность к изменению; создать ощущение возбуждения на будущее. Активное обязательство включает в себя привлечение людей к ответственности и вознаграждение, а также поддержку позитивных усилий и вкладов сотрудников.
• Поделиться информацией о планах изменений в максимально возможной степени со всеми вашими сотрудниками. Поделитесь как можно больше, как только узнаете.
• Предоставить время чтобы сотрудники привыкли к идее перемен.

• Вовлеките всех сотрудников в планировании изменений.
• Разделите большие изменения на маленькиевыполнимые шаги. Создайте конкретные измеримые цели и вехи для небольших шагов и общего процесса изменений.
• Сводить сюрпризы к минимуму, Направляйте усилия на эффективное общение на каждом этапе процесса изменений, чтобы каждый мог видеть, что происходит. Конкретные сведения о влиянии изменений на отдельных лиц, если они известны, помогают людям быстрее адаптироваться к изменениям.
• Сделать новые стандарты, требования и политики, которые вытекают из изменений ясно.

• Предложение положительного подкрепления и стимулов вознаградить ранние успехи и служить образцом для подражания и желаемым поведением от остальной части организации.

Справиться с личными реакциями на изменения

Большинство людей глубоко привязаны к своим нынешним привычкам. Внесение изменений включает в себя больше, чем просто изучение новых навыков. Людям нужен переходный период, чтобы эмоционально отпустить старые пути и перейти к новым.

Четыре этапа принятия изменений - отрицание, сопротивление, исследование и обязательство. Чтобы перейти через эти этапы, когда в организации происходят изменения, сотрудники переходят от отрицания (внешняя среда), а затем к сопротивлению (внутренняя среда), которые оба основаны на прошлом.

По мере того, как они начинают принимать внесенные изменения, сотрудники переходят в будущее, сначала входя в фазу разведки, а затем, если все идет по плану, они в конечном итоге переходят в фазу обязательств, заглядывая в будущее и заканчивая вводный этап в управление изменениями.

4 фазы личной реакции на изменения во время введения

Сотрудники проходят четыре фазы на пути к принятию изменений, которые внесла организация. Помните, что эти четыре фазы происходят во время четвертой стадии шести стадий, которые вы испытаете в процессе изменений. Это то, что происходит на каждом этапе.

1. Отказ: Изменение еще не реально для сотрудников. Ничего не происходит, что видит отдельный сотрудник. Работа продолжается как обычно. Люди могут думать такие мысли, как «Это изменение исчезнет, ​​если я его проигнорирую».

«Организация изменит свое решение». «Со мной этого не случится». «Они не могут ожидать, что я этому научусь». «Но мы всегда так делали». И «Я» Я слишком стар, чтобы начать делать это по-другому ».

2. Сопротивление: Сотрудники испытывают гнев, сомнения, беспокойство и другие негативные эмоции. Они склонны концентрироваться на своем личном опыте воздействия изменений, а не на том, как это может помочь их организации.

Производительность и производительность могут снизиться. Вы можете столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников как злым, громким, резким, заметным, отталкивающим, конфронтационным и страшным. Сопротивление также может быть молчаливым, угрюмым, замкнутым, невербальным, скрытым, подрывающим и саботирующим.

Оба существуют, и вы должны быть готовы справиться с обеими формами сопротивления.

3. Разведка: Люди начинают сосредотачиваться на будущем и на том, как изменения могут реально помочь им. Они стремятся учиться и понимать влияние изменений на свою работу и сферу влияния. Этот этап может быть стрессовым, так как сотрудники ищут новые способы поведения и отношения друг с другом.

В этот момент люди также признают, что перемены не исчезнут. Таким образом, даже если они по-прежнему чувствуют себя не в духе поддержки, они ищут способы извлечь максимальную пользу из изменений для них лично и в их работе.

4. Обязательство: Сотрудники вступили в изменение и готовы двигаться дальше с планами действий. Продуктивность и позитивные чувства возвращаются.

В заключение, ознакомительная стадия управления изменениями является сложной, реактивной и стрессовой, но также захватывающей, заряжающей энергией и укрепляющей. Эти советы и предложения помогут вам эффективно и профессионально справиться с внесением изменений в вашу организацию.