Этап 6 управления изменениями: интеграция

Добро пожаловать на 6 этап управления изменениями. Вы достигли финальной стадии внесения изменений в свою организацию и управления ими: интеграция. На этом этапе вы сможете полностью включить изменения, над которыми вы работали, на пять начальных этапов, которые создали приверженность сотрудников изменениям.

Этап 6: интеграция

На этапе интеграции организация вносит изменения, с которыми она работала, «частью того, как мы ведем бизнес». Изменения становятся неотъемлемой частью функционирования организации. Сотрудники могут больше не помнить, как работала организация до изменений. Или их воспоминания исчезли до такой степени, что они не заботились о старых способах ведения дел.

Чтобы выполнить этот последний этап, вы должны встроить изменения во все системы и процессы в организации, чтобы эти изменения были основополагающими для вашей работы. Таким образом, изменения повлияют на то, как вы нанимаете сотрудников, как вы обеспечиваете признание и что вы узнаете, и как вы измеряете успех и вклад сотрудников.

Перефразировать вашу организацию после изменений

На стадии инициации / осознания и стадии расследования вы познакомились с концепцией разморозки вашей организации, чтобы вы могли отучиться от своих старых моделей поведения до того, как произойдут изменения. Вы встретили Курта Левина, который высказал предложения о том, как ваша организация может разморозиться, чтобы внести изменения.

На этом этапе Левин рекомендует, чтобы ваша организация провела повторную проверку после произошедших изменений. Для этого руководство должно сделать все возможное, чтобы стабилизировать вашу организацию на новом уровне функционирования. Однако, прежде чем они это сделают, вы должны оценить, выполняют ли внесенные вами изменения новый уровень, который вы хотели.

Проходящее время, подкрепление изменений и понимание необходимы для того, чтобы освежить организацию на новом уровне. Люди имеют тенденцию возвращаться в зону комфорта старого, отрепетированного поведения, если менеджеры и сотрудники не проявляют бдительности и постоянно поддерживают новое поведение.

Определите дополнительные потребности для изменений

Эта стадия может занять гораздо больше времени, чем предполагалось, поскольку новое поведение сотрудников усиливается, распознается и поощряется. Также обратите внимание, что ваши первоначальные изменения могут привести к необходимости дополнительных изменений.

Для постоянной интеграции изменений в организацию требуется, чтобы руководители и менеджеры изменений рассмотрели эти дополнительные изменения, необходимые в остальной части организации, в ответ на первоначальные изменения. Задайте себе вопросы, например, какие другие системы потребуют обновления?

Например, если внесенные вами изменения связаны с переходом с рабочего места, на котором работают отдельные участники, к формированию сотрудников в рабочих группах, многое нужно будет изменить. Вам нужно будет обратиться к системам вознаграждений и признания, чтобы поощрять сотрудников за эффективный вклад в качестве членов команды.

Вам нужно изменить систему управления эффективностью, чтобы усилить командную работу. Вам нужно будет изменить систему оплаты труда сотрудников, чтобы часть вознаграждений или бонусов зависела от их вклада в общую команду. Вместо того, чтобы ставить все индивидуальные цели, вам нужно иметь общие командные цели.

Трудно полностью интегрировать изменения, если вы не измените другие рабочие процессы, чтобы поддержать и закрепить сделанные вами изменения.

Системы и процессы, которые потребуют изменения

На этапе интеграции руководители и члены команды должны сосредоточиться на следующих системах.

Найм

• Вашей организации может потребоваться нанять сотрудников, которые имеют новые навыки и опыт в результате необходимости постоянной поддержки изменений.
• Ориентация на новых сотрудников должна будет включать изменения.
• Вам нужно будет переписать справочник сотрудника, чтобы включить изменения.

Повышение квалификации

• Скорее всего, вам понадобятся курсы технического обучения для новых сотрудников и повышения квалификации ваших нынешних сотрудников.
• Вам нужно будет продолжать обучать сотрудников навыкам управления изменениями и любым навыкам в области человеческих отношений, которые нуждаются в обновлении для вашей измененной организации.

Организационная структура

• Примите решение о том, как вам нужно будет структурировать свою организацию после изменений. Принять на себя обязательство оперативно и подробно сообщать сотрудникам о том, что, почему и каким образом изменится.
• Рассмотрите личные реакции членов организации, которые могут потерять власть, авторитет или статус в новой организационной структуре; исследовать способы компенсировать или улучшить их потерю.

Награды и признание

• Разрабатывайте новые системы вознаграждений, включая изменения в процессах управления эффективностью, чтобы усилить интеграцию изменений в вашу организацию.
• Подумайте, как ваша неофициальная система признания сотрудников будет вознаграждать или реагировать на изменения.
• Планируйте и отмечайте вместе со своими сотрудниками, когда вы полностью интегрируете изменения в свою организацию. Да, этот шестой этап заслуживает празднования в дополнение к тем, которые вы провели по пути.

связь

• Разрабатывайте постоянные и последовательные подходы к общению, такие как еженедельные встречи всей компании, еженедельные собрания в отделах, письменные обновления в Yammer или любые другие системы электронных коммуникаций, которые вы используете.
• Постоянно информируйте своих сотрудников о состоянии организационных изменений.
• Предоставляйте своим сотрудникам постоянную обратную связь о состоянии их собственной работы в системах, которые были недавно созданы для выполнения изменений.

Что произойдет, если организация не сможет интегрировать изменения?

Неспособность изменить процессы и системы для поддержки и усиления изменений затруднит или сделает невозможным для вашей организации полную интеграцию изменений. Аналогичным образом, неспособность переориентировать вашу организацию на изменяющийся ландшафт повлияет на вашу способность интегрировать изменения.

Вы не хотите, чтобы сотрудники видели, что вы не серьезно относились к осуществлению изменений. Они вложили неисчислимую энергию - как психическую, так и другую - в прохождение этих шести стадий изменения. Если вы позволите изменениям отойти на второй план, вы создадите среду, в которой сотрудники будут менее склонны и даже не захотят снова меняться в будущем. Помни, одурачи меня однажды, позор тебе, одурачи меня дважды, позор мне.

У ваших сотрудников разовьется раздражение или усталость, если вы попросите их меняться слишком часто. Но ничто не тормозит необходимые изменения более значительно, чем сотрудники, которые чувствуют, что вы обманули их в прошлом.