Поощрение вовлечения сотрудников помогает людям процветать

Как набирать, удерживать, поощрять и мотивировать сотрудников регулярно возглавляет ваш список интересов. Делать это хорошо - самая важная стратегическая роль менеджера или специалиста по персоналу. В каких еще способностях вы можете внести больший вклад в успех вашей организации, чем в поощрение вовлечения сотрудников и вовлечения сотрудников? Участие сотрудников и вовлечение сотрудников влияют на успех вашей организации.

В книге «Новые пионеры: мужчины и женщины, которые преобразуют рабочее место и рынок» Томас Петцингер-младший рассказал о грандиозной революции, которая в настоящее время меняет лицо американского бизнеса. Специалисты по персоналу, занимающиеся этим вопросом, рекомендуются за их личную актуальность и профессиональную поддержку их организаций.

Петцингер, бывший давний автор колонки «Уолл Стрит джорнал» «Фронтовые линии» и автор двух дополнительных книг, сделал выводы из корпоративных примеров компаний более чем в сорока городах в тридцати штатах и ​​во всем мире. Некоторые из его наиболее важных выводов выделены. Выделенные рабочие места демонстрируют среду, в которой мотивированные люди выбирают работу.

Участие сотрудников живет на рабочем месте, где люди процветают

«Чтобы быть успешным в бизнесе, нужно быть хорошим человеком», - заключил Петзингер, изучив поворот Rowe Furniture Company. Роу, которая была очень традиционной производственной компанией, определила необходимость использования умов и талантов своих сотрудников. Шарлин Педроли, ее руководитель производства, искренне верила, что люди, делающие работу, должны спроектировать, как работа сделана.

С помощью и консультацией значительно сокращенной управленческой команды и инженеров рабочие изменили свою работу. Они перешли от среды, в которой каждый человек выполнял часть рабочего процесса, к полностью обученным производственным ячейкам, производящим целый продукт.

Изо дня в день стояли на сборочной позиции, они создавали работу, которая давала некоторую свободу и движение. Они устранили ранее «смертельно скучные» рабочие места. В то же время поток информации, которую они получили, что позволило им точно знать, как они работают, резко возрос.

По словам Петцингера, новое чувство личного контроля «породило культуру инноваций в каждом уголке завода … Оно раскрывает творческую силу человеческого взаимодействия.

Это говорит о том, что эффективность присуща; что люди по своей природе продуктивны; что, вдохновленные видением, оснащенные правильными инструментами и руководствуясь информацией об их эффективности, люди будут опираться на действия друг друга для достижения более эффективного результата, чем любой отдельный мозг мог бы спроектировать ».

Потенциал персонала через вовлечение сотрудников

В исследованиях своей компании Petzinger нашел важные и последовательные темы, касающиеся видения, вовлеченности сотрудников, контроля, измерения рабочих процессов, простоты, общения, веселья и энергии, отличных рабочих инструментов и обучения, а также приверженности. Если вы сможете создать их в своей организации, вы сохраните своих преданных, мотивированных сотрудников.

В книгах HalfPrice Пэт Андерсон, покойный основатель, признал важность не только большого видения, но и того, которое приносит пользу обществу. Люди заряжаются чувством, как будто они являются частью чего-то большего, чем они сами. Она также полагала, что повседневное управление - это отслеживание информации, а не контроль над людьми. Она также поощряла чувство игры на работе, понимая, что это хорошо для бизнеса.

Команды для вовлечения сотрудников в постоянное совершенствование

В Monarch Marking Systems Джерри Шлегель и Стив Шнайдер глубоко уважали умы своих работников. Столкнувшись с рабочим местом, на котором людям платили, чтобы они не думали, они установили «небольшой набор простых правил», чтобы сломать это мышление. Они требовали, чтобы люди участвовали в командах, которые были сформированы специально для улучшения конкретной числовой производительности. Командам было позволено не более тридцати дней сформировать команду, изучить проблему или возможность и найти решение.

Может быть, с некоторым трудом начать, успех более 100 команд создал новую культуру в организации.

Петцингер цитирует Херба Келлехера, основателя и исполнительного председателя совета директоров Southwest Airlines, компании, известной своей прибыльностью, преданностью людям и веселой и энергичной рабочей средой. «У меня никогда не было контроля, и я никогда не хотел его, - говорит Келлехер … - Если вы создаете среду, в которой люди действительно участвуют, вам не нужен контроль. Они знают, что нужно сделать, и они делают это. Я искал источник и добавил больше от Kelleher.

Он продолжил: «Мы не ищем слепого послушания. Мы ищем людей, которые по своей собственной инициативе хотят делать то, что они делают, потому что считают это достойной целью. Я всегда считал, что лучшее Лидер - лучший сервер. А если ты слуга, по определению ты не контролируешь ».

Больше примеров вовлечения сотрудников и вовлечения сотрудников

• Владельцы компании Great Harvest Bread понимают, что владельцы франшиз максимально учатся друг у друга. Другие могут извлечь уроки из философии Пита и Лоры Уэйкманов о поощрении обмена знаниями и инновациями. Они платят половину стоимости поездки владельца франшизы или сотрудника в любую другую франшизу в стране, чтобы получить новые идеи. Эта компенсация вычитается из платы за франшизу, поэтому люди, которые больше всего путешествуют ради идей, платят меньше всего гонорара.
• Билл Армстронг основал Скорую медицинскую помощь Armstrong, которая увеличилась до 300 сотрудников, обслуживающих 350 пациентов в день. Армстронг нанял и сохранил самых опытных и лояльных фельдшеров, предоставляя лучшие инструменты, лучшие транспортные средства и лучшую подготовку в своей отрасли в регионе. По словам Петцингера, сотрудник, используя разные слова, но выражая одну и ту же мысль, «описал преимущества работы в Armstrong как причастность, самооценку и самореализацию, все в одном». Сотрудники гордились тем, что работали на Андерсона, и знали, что когда они появлялись в отделении неотложной помощи, сотрудники уважали их опыт.

• Менеджер Dupont Ричард Ноулз, руководя производственным предприятием с более широким участием, решил прекратить ставить цели людям, потому что он всегда ставил их слишком низко. Он обнаружил, что когда люди находят смысл в своей работе, он может рассчитывать на то, что они жертвуют своей «дискреционной энергией». Это энергия, энтузиазм и усердная работа, выходящие за рамки минимума, необходимого для сохранения работы, когда люди работают в условиях, которые позволить им найти смысл на работе. Это энергетические организации, которые хотят использовать, чтобы в полной мере использовать вовлечение сотрудников и вовлечение сотрудников для организационного и личного успеха.

В то время как эта статья была сфокусирована на нескольких аспектах выводов Petzinger, Petzinger рассказывает о действиях новаторских пионеров и в других областях. Он обсуждает их преданность обслуживанию клиентов, а также дает клиенту именно то, что он хочет, когда он этого хочет.

В «Все посредники», он подчеркивает связи и зависимости, которые приводят к альянсам компаний как малых предприятий для обслуживания крупных клиентов. (Подумайте об аутсорсинге HR-функций.) Он отмечает, что почти каждый бизнес - это «семейный бизнес», в той или иной степени. Он взволнован, что проблемы бизнеса и социальные проблемы смешиваются в этой новой экономике.

Прочитайте статью «Новые пионеры: мужчины и женщины, которые преобразуют свое рабочее место и рынок», чтобы получить уникальный и даже воодушевляющий опыт. Petzinger цитирует компанию за компанией, создавая прибыльные предприятия, которые являются людьми и мечтами клиентов. Вы не захотите пропустить прекрасное письмо Петзингера и дальновидное мышление. Вы можете подумать об изменении организации.

Эти компании являются успешными, потому что их сотрудники процветают. Понял?