Как реорганизовать ваш отдел или компанию

«Реорганизация» - одна из тех бизнес-тем, которая обычно вызывает циничный отклик и может заполнить страницы мультфильмов Дилберта. Эта циничная реакция вполне заслуженная, потому что она часто является результатом процесса организационного проектирования, который начинался и заканчивался организационной схемой, а не продуманным руководством.

Вот некоторые из причин, по которым менеджеры реорганизуются.

Ключевой человек ушел

Это оставляет пустоту и возможность подвергнуть сомнению существующую структуру. Это противоречит тому, что говорится в учебниках по менеджменту: организационные схемы обычно строятся вокруг отдельных лиц, а не «должностей». Когда ключевой человек уходит, должность должна оставаться.

Есть проблемы

К ним относятся неэффективность, несоответствие талантов, недостаточное распределение ролей, дисбаланс рабочей нагрузки и другие операционные проблемы. Работа не выполняется или не выполняется хорошо.

Требуется воспользоваться новой возможностью

В качестве примера можно привести новый рынок, продукт или услугу, и ваша текущая структура просто не предназначена для поддержки ваших новых бизнес-целей.

Хотя это все веские причины, важно рассматривать реорганизацию как одну из возможных альтернатив. Часто есть много менее разрушительных способов достижения тех же целей.

Кто должен участвовать в реорганизации?

Если в этом участвует только руководитель отдела, существует упущенная возможность для критического вклада и участия. С другой стороны, если вовлечена вся компания, трансформация может быть слишком вялой и мешать корыстным интересам. Лучший выбор - найти золотую середину, состоящую из лидера и небольшой команды доверенных консультантов. Обычно это люди, которые достаточно уверены в своем положении в новой компании, чтобы отложить в сторону свои интересы.

Процесс организационных изменений

Хотя нет идеальной науки о том, как разворачивается реорганизация, вот несколько советов:

Начните со стратегии

Очень важно знать, куда движется организация или команда. Например, что важно, что нет, и каковы конкретные цели? Хотя это звучит очевидно, это часто пропускаемый шаг. Если вы боретесь со стратегией, то узнайте, как ее создать, прежде чем реструктурировать организационную структуру. Помните, структура всегда следует стратегии.

Разработайте свои критерии

Перечислите проблемы, которые вы пытаетесь решить, и возможности, которые вы ищете. Затем оцените каждый высокий, средний или низкий уровень в соответствии с приоритетом. Это становится критерием, который вы будете использовать для оценки вариантов дизайна и измерения вашего успеха.

Разрабатывать и оценивать альтернативы дизайна

Многие команды влюбляются в одну идею, а затем проводят все свое время, пытаясь оправдать идею или усовершенствовать ее. Вместо этого придумайте три-четыре идеи и оцените их по вашим критериям. Помните, ни один вариант не может быть идеальным. Всегда есть компромиссы и риски. Вы просто выбираете лучший вариант и разрабатываете план действий по снижению рисков.

Протестируйте окончательный дизайн со сценариями

Потратьте время на тестирование проекта, обсудив, как различные бизнес-процессы будут работать в новой структуре. Эти обсуждения «что если» помогают точно настроить структуру и уточнить роли.

Что влечет за собой «изменение лидерства»

Прежде чем вносить какие-либо изменения, вам необходимо выполнить домашнее задание, и для начала стоит рассмотреть «Десять моделей ведущих изменений».

Ценность общения и участия команды

Коммуникация не является односторонним объявлением об изменении или чем-то еще. Заинтересованные стороны, включая сотрудников, с большей вероятностью попадут на борт, если вы не только поделитесь «что» и «почему», но и объясните альтернативы, которые вы не рассмотреть и почему. Сообщите заинтересованным сторонам, что вы понимаете, что нет единого идеального выбора, и признайте потенциальные недостатки вашего плана. Этот вид откровенности, открытого диалога и аутентичности обходится лучше, чем попытка «продать» свои идеи для перемен в качестве идеального решения.

Если вы относитесь к людям как к умным взрослым, то ваше уважение будет возвращено вместе с поддержкой заинтересованных сторон.

Не ожидайте, что люди поймут это или купят это сразу; Скорее всего, вы не сделали сначала (см. «эффект марафона»).

Как только вы общаетесь с нужными людьми, не стесняйтесь просить их о помощи. Это человеческая природа, что люди будут поддерживать то, что они помогли создать, и, хотя ваша команда, возможно, не имела возможности создать новую организационную структуру, они могут сыграть огромную роль в реализации новой структуры. Это еще одна возможность для вас получить ценный вклад в настройку новой структуры.

Реорганизации всегда разрушительны и чреваты проблемами и рисками.Их никогда не следует воспринимать легкомысленно, и их срок годности должен быть не менее пяти лет. Если вы будете следовать этим рекомендациям, у вас будет больше шансов достичь своих целей и минимизировать сбои и беспокойство.