Выгоден ли Ваш отдел кадров?

Что бы вы сделали, если бы у вас был сотрудник отдела кадров, который мог бы повысить рентабельность компании, положительно повлиять на себестоимость проданных товаров, снизить объем продаж за день, а также увеличить соотношение цена / доход, ликвидируя накладные расходы для бизнеса - и при этом предоставлять безупречные транзакционные и традиционные услуги HR?

Большинство генеральных директоров будут реагировать двумя способами:

• Почему этот человек тратит свое время в отделе кадров?
• Почему я не потребовал такой уровень работы отдела кадров пять лет назад?

Концепция отдела кадров как источника прибыльности быстро набирает обороты в США и требует более пристального внимания. Профессор Дэвид Ульрих из Мичиганского университета, ведущий эксперт по моделям HR-компетенций, рассматривает изменяющийся мир бизнеса как предложение 20-20-60.

Из опрошенных руководителей 20% в настоящее время используют отдел кадров в качестве активных и инновационных партнеров по бизнес-решениям, а еще 20% считают, что отдел кадров должен оставаться в качестве административных накладных расходов и выполнять только транзакционную работу. Тем не менее, 60% руководителей начинают ожидать, что отдел кадров будет сотрудничать с другими отделами для улучшения основных компетенций и конкурентных преимуществ компании, и все больше сотрудников отдела кадров выходят на передний план и доставляют товары.

Конкурентное давление

Этот сдвиг происходит из-за конкурентного давления в быстро меняющемся деловом мире - давления на продажи, талант и прибыль. Большинство генеральных директоров (и их финансовые директора) несут ответственность за три общих, но весомых результата: увеличение доходов, получение денежных средств и снижение затрат. Чтобы сосредоточиться на этих трех обязанностях, руководители отбрасывают парадигмы, которые больше не работают, поскольку компании стремятся остаться и развивать свой бизнес.

Отдел кадров как строго административные накладные расходы и потребитель ресурсов является одной из парадигм под оправданной атакой. Транзакционные операции отдела кадров, такие как начисление заработной платы, администрирование льгот и ведение документации, легко передаются на аутсорсинг или оцифровываются со значительной экономией затрат.

Мы работали с компаниями, которые оцифровали свои текущие и прошлые базы данных сотрудников. В одной компании они убрали более 35 картотек с пятью ящиками (и две комнаты) и собрали их в компакт-диски, которые помещаются в обувную коробку. С развитием технологий даже коробка для обуви находится под угрозой как устройство хранения.

HR как средство повышения доходов

Для многих руководителей и финансовых директоров, отдел кадров как средство повышения доходов требует привыкания. Это не так, как их учили.

Они больше заинтересованы в выплате и задают соответствующие вопросы: что это значит для компании? Где улучшение потока доходов? Как это дает нам новых клиентов и удерживает наших нынешних клиентов? Где доказательства корпоративных показателей повышения эффективности?

Как только они получают исчерпывающие ответы на эти вопросы от компетентных руководителей отдела кадров, руководители быстро меняют свое мнение. Чтобы ответить на вопросы о вознаграждении, следует признать, что постоянный анализ цепочки создания стоимости в масштабах компании имеет решающее значение для успеха любой организации.

За последнее десятилетие руководители компаний начали требовать, чтобы их отделы кадров выполняли безупречную функциональную работу и становились знающим партнером по всем другим дисциплинам для продвижения бизнес-плана компании.

Индивидуальные профессиональные силосы ломаются. Такие дисциплины, как финансы, продажи, маркетинг, операции и управление персоналом, больше не существуют как самостоятельные субъекты. Они взаимозависимы друг с другом. Слабость любого из этих звеньев мешает другим звеньям максимизировать их эффективность и производительность.

Ожидания изменились

Три возникающих понятия в практике кадровой экспертизы медведя.

Какую ценность HR-отдел придает организации? Многим HR-командам не хватает видения, которое учитывает их ценность для организации. Помогает ли деятельность отдела кадров компании напрямую достигать широких бизнес-целей?

Являются ли аргументы HR-команды за или против бизнес-стратегии достоверными для других руководителей департаментов за столом принятия решений? Как выбираются и внедряются стратегии отдела кадров, которые приносят пользу сотрудникам, акционерам, клиентам и всем другим заинтересованным сторонам в организации?

Какую ценность HR-отдел создает для клиента - конечного пользователя продукта или услуги компании? Продажи и качество больше не ограничиваются отделами продаж и контроля качества.

У. Эдвардс Деминг учил организации, что качество и ценность должны быть встроены в каждый шаг процесса. Отдел кадров не просто нанимает продавца на основании запроса менеджера. Конечным результатом усилий по подбору и найму персонала является то, что клиент, который взаимодействует с новым продавцом, получает постоянное обслуживание мирового класса от компании.

HR делится качеством нового найма с другими подразделениями департамента, чтобы гарантировать, что компания является или становится поставщиком, выбранным для этого клиента.

Какими основными деловыми компетенциями должны обладать HR-лидеры, чтобы быть надежными стратегическими партнерами с остальной частью исполнительной команды? Каждая компания и каждая отрасль могут сформировать свой собственный список основных бизнес-навыков, которыми должны обладать их команды, выходящие за рамки их индивидуальных специальностей. Эта проблема стала настолько острой, что в бизнес-программах для выпускников и бакалавров новые выпуски учебников по организационному развитию включают в себя, в частности, главы о финансовых расчетах и ​​коэффициентах, корпоративной социальной ответственности, глобализации и основных проблемах разнообразия рабочей силы.

Самым большим препятствием для прибыльности является невежество - неосведомленность многих людей о том, как компания зарабатывает деньги и как она достигает своих целей, и как все ведомственные бункеры взаимозависимы друг от друга. Миф о том, что только финансисты должны знать о финансах или о том, что маркетологи - единственные люди, которым нужно знать о маркетинге, быстро исчезает. В современной бизнес-среде прибыльным организациям требуются высококвалифицированные сотрудники, которые могут решать сложные проблемы с помощью междисциплинарных команд.

рентабельность

Можно ли связать HR с показателями прибыльности? Да. Вот три примера:

Хорошо известная глобальная компания сформировала группу профессионалов HR который разработал процессы и обучающие программы по продажам, обслуживанию клиентов, тренировкам, управлению проектами, улучшению процессов и развитию лидерства, которые были сосредоточены на критических проблемах производительности для их внутренних и внешних клиентов.

Сотрудничая с операциями, продажами и обслуживанием клиентов, они послужили катализатором для создания альянсов, партнерств и соглашений. Многие из их усилий привели к улучшению отношений, что перевело в «Статус предпочтительного поставщика», что увеличило продажи и снизило затраты. Все их расходы были ликвидированы путем взимания платы за услугу при создании чистого дохода.

Через два года эта группа HR обеспечила продажи в размере 4 млн. Долл. США и рентабельность свыше 30%, которая возвращалась в бюджет подразделения в конце каждого финансового года.

Во-вторых, команда HR, партнерство с персоналом аудита, обнаружил, что оборот дебиторской задолженности за последние два года изменился с предпочтительных 30 дней до 45 дней. Они решили отпустить главного кредитного офицера.

Сотрудники отдела кадров установили критерии для выявления кандидатов, способных снизить соотношение с 45 дней до 30 дней. Сотрудники отдела кадров рекомендовали одного кандидата на работу. В течение шести месяцев соотношение DSO (Days Sales Outstanding) компании было сокращено до 35 дней.

В третьем случае при разработке и согласовании нового плана здравоохранения и плана 401 (k)Лидерство HR связалось с отделом продаж и маркетинга, чтобы определить, повлияет ли стоимость программы на долю компании на рынке и стратегию конкурентного ценообразования.

Полученный в результате проект программы преимуществ достиг своих целей затрат / выгод, не ставя под угрозу долю рынка компании и метрики оценки.

Переход от людских ресурсов к фактору рентабельности

Как HR-лидеры и генеральные директора делают переход? Вот предложения, основанные на убеждении, что чем больше сотрудников будут осведомлены в бизнесе, тем лучше они смогут стать более продуктивным активом.

• Разработать программу развития лидерства, которая включает практическое обучение по всем функциональным дисциплинам. Например, в производственном отделе определите барьеры, которые мешают менеджерам добиться эффективности и экономии;
• Настаивайте на том, чтобы сотрудники отдела кадров проходили финансовое обучение, чтобы они понимали влияние денежных потоков, дебиторской задолженности, циклов выставления счетов и т. Д. Если вы публичная компания, научите их читать и понимать годовой отчет вашей компании или 10-к. Чтение заявления о доверенности всегда информативно - даже если информация, содержащаяся в нем, неохотно раскрывается и иногда замаскирована тайным жаргоном учета;
• Сделайте так, чтобы сотрудники отдела кадров участвовали в стратегиях продаж, визитах клиентов и обзорах технологий. Поощряйте их изучать качественные методы, методы улучшения процессов, сроки и условия, а также договоры о заключении контрактов с поставщиками и клиентами. Привлекайте их в качестве консультантов по процессу (обучайте их при необходимости), чтобы они могли помочь с инициативами роста;
• Самое главное, привлечь всех сотрудников к ответственности за достижение «критических чисел», установленных для вашей компании. Превосходный отдел кадров становится неактуальным, если компания на грани банкротства. Огромная ценность отдела кадров сосредоточена на его вкладе в изменение направления движения.

Включите ваших сотрудников отдела кадров в качестве полноправных деловых партнеров. Они воспользуются этим случаем и удивят вас, повысив ваши итоги и став источником прибыли, а также выполнив свои традиционные обязанности - и они будут лучше в обоих.