Как разрешить конфликт по проектам

Конфликт по проектам совершенно нормальный. Вы должны ожидать, что люди не согласятся. Мы все разные, и именно эти различия делают наши команды высокоэффективными.

Дискуссии, которые происходят, когда люди не соглашаются, могут привести к невероятно творческим и вдохновляющим решениям проблем. Споры помогают людям разобраться в реальных проблемах и докопаться до сути происходящего, пытаясь сформулировать свои личные аргументы.

Другими словами, давайте не будем думать, что нам следует избегать конфликтов. Это может быть очень полезным в определенных обстоятельствах, но им нужно активно управлять. Споры могут уничтожить команды, когда их оставляют гноиться. Эти советы объясняют, как разрешать конфликты, и как вы можете активно помогать сторонам, которые отличаются друг от друга, достичь взаимопонимания, даже если вы признаете, что они никогда не согласятся.

Что такое управление конфликтами?

Давайте начнем с некоторых определений. Управление конфликтами на рабочем месте - это то, что мы все делаем, независимо от того, осознаем ли мы это. Конфликт происходит, когда два или более человека (или группы) имеют разные цели, отношения или мнения об одном и том же.

«Управление конфликтами» - это термин, который мы даем тому, как мы с этим справляемся. Это то, что мы делаем, чтобы выявить проблему, выявить различия и выяснить, как мы можем решить, что происходит.

Многие конфликты могут быть разрешены путем обсуждения, особенно если учесть потребности и цели проекта или бизнеса, но иногда могут быть задействованы и другие факторы.

Зачем нам нужен конфликт?

Сегодня во многих рабочих средах и во многих проектных командах настройка представляет собой матричную структуру. Это означает, что люди в команде не работают на вас напрямую. Это может быть идеальной ситуацией во многих отношениях: вы управляете их задачами, но вам не нужно иметь дело со всеми другими кадровыми ресурсами, такими как зарплата, пособия, время отпуска и так далее. Это дает вам больше времени, чтобы сосредоточиться на продвижении вашего проекта к его конечной цели.

Сказав это, матричные структуры изобилуют конфликтами лояльности, времени, приоритета или команды. Знание, как снять все это - полезный навык.

Управление проектами - это работа, которая вызывает конфликт:

• Мы ищем то, что не было сделано, гоняемся за людьми и разбираемся с их ошибками.
• Мы направляем работу людей, которые подчиняются другим.
• Мы гонимся за ответами и решениями, и это часто связано с обострением проблем, которые могут заставить других выглядеть плохо для вашего спонсора проекта.

Суть в том, что если вы не знаете, как разрешить конфликт на работе, ваша команда будет страдать от большего количества конфликтов, чем это здорово. Дебаты не будут модерироваться. Фракции возникают. Конфликты мешают выполнению задач, когда аргументы не разрешены. Работа с трудными заинтересованными сторонами становится вашей повседневной работой. Если вы не решаете проблемы, это в конечном итоге влияет на вашу способность выполнять поставленные задачи. В худшем случае это может означать, что ваши лучшие люди уходят в отставку и что ваша команда полностью разваливается.

Многие конфликты требуют только того, чтобы вы сели и способствовали разговору между людьми с разными мнениями. В других случаях вам, возможно, придется распознать, когда конфликт окажет серьезное влияние на проект, и действовать соответствующим образом, возможно, поднимая проблему с вашим советом по проекту.

Разрешение конфликтов на рабочем месте

Инструмент конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI) - это способ выработать ваш предпочтительный стиль обработки конфликтов в любой ситуации, а не только на работе. Это часто используется в настройках рабочего места. Как инструмент, он действительно полезен для понимания того, какие варианты доступны вам, когда у вас есть проблема, с которой нужно разобраться.

TKI - это вопросник, который спрашивает, как вы естественным образом реагируете, когда сталкиваетесь с ситуацией, когда мнения или проблемы двух людей не совпадают. Это помогает вам описать вашу собственную реакцию и реакцию, когда вы сталкиваетесь с кем-то, кто не разделяет вашу точку зрения.

Уверенность и кооперативность

TKI рассматривает два разных аспекта вашего подхода к управлению конфликтами:

• Самоуверенность: Как далеко вы занимаетесь своими проблемами за счет других?
• Сотрудничество: Как далеко вы идете, чтобы удовлетворить проблемы другого человека?

Это две важные области для рассмотрения. Вы должны понимать, как далеко вы готовы пойти, чтобы защитить и завоевать свою собственную позицию, и насколько важно для вас помочь другому человеку достичь того, чего он хочет. Спросите свою HR-команду, есть ли у них доступ к оценке Thomas-Kilmann, чтобы вы могли сдать ее. Узнайте свой собственный стиль.

После того, как вы определили свой стиль, вы можете подумать о следующей части TKI: пяти различных способах реагирования на конфликт:

• конкурирующий
• вмещающий
• Как избежать
• Сотрудничая
• Компромат

Режим конкурирующего конфликта

Конкурирующий режим иногда также называют «форсированием». Это очень напористый стиль, который также не помогает. Это именно то, что вы ожидаете: вы навязываете свое мнение другому человеку. Он теряет."

Конкуренция - это только то, что вы можете сделать, когда у вас есть какая-то законная власть в этой ситуации:

• Вы находитесь на руководящей должности и старше, чем другой человек.
• Вы контролируете что-то в ситуации, например, бюджет или ресурс.
• У вас есть экспертные знания о ситуации, которую другой человек не разделяет.

Подумайте о проблемах со здоровьем и безопасностью, когда вы вынуждены носить защитное снаряжение, даже если кто-то из команды не хочет этого соблюдать. Методы разрешения конфликтов в этом режиме будут включать:

• Говорить кому-то еще, что делать.
• Выдача мандата или директивы.

Вместо того, чтобы «разрешить» конфликт, вы раздавили его и позволили проекту двигаться вперед. У вас есть решение, но вы, вероятно, потеряли некоторых друзей, делая это. Используйте это с осторожностью или когда ситуация действительно требует этого по юридическим причинам или по соображениям безопасности. Никогда не опускайся в издевательства на работе.

Режим «Вежливый конфликт»

Приспособление - это противоположность конкуренции. Это незаметно и полезно, потому что ваши интересы игнорируются, а вы подчиняетесь воле другого человека.

Вы не всегда должны рассматривать это как «потерю» или самоотверженность. Иногда аргументы не стоят вашего времени или интереса. Остерегайтесь, если вы используете это слишком часто, потому что может показаться вам «слишком мягким», если вы капитулируете слишком часто.

Режим предотвращения конфликтов

Здесь вы вообще не вступаете в конфликт. Это не навязчиво, потому что вы не участвуете в обсуждении, и это не помогает, потому что вы не помогаете другому человеку. На самом деле, вы ничего не делаете. Это может звучать ужасно, но на самом деле оно может быть эффективным, если его использовать в умеренных количествах и при правильных обстоятельствах.

Вы на самом деле не справились с проблемой, только с первоначальным проявлением конфликта. Вы все еще должны найти время для решения проблем. Существует риск того, что проблема будет становиться все больше и больше, если вы будете ждать слишком долго.

Представьте, что два коллеги громко спорят, и это мешает работе других людей в офисе. Вы вмешиваетесь и говорите им, что поможете им прийти к решению, когда они оба успокоятся. Вы предлагаете одному из них возможность освежиться в вашем офисе до этого времени.

Методы разрешения конфликтов в этом режиме:

• Отложите обсуждение до лучшего времени или ситуации.
• Отойди от угрожающей ситуации.

Режим совместной работы

Сотрудничество - это решительный способ решения проблем, и он очень эффективен. Вы не избегаете конфликта - вы погружаетесь прямо, работая вместе, чтобы решить проблемы и достичь точки, где оба ваших требования будут выполнены. Подход к ситуации по-настоящему прагматично может помочь укрепить доверие в вашей команде.

Скажем, Маркетинг хочет, чтобы продукт был запущен в марте. ИТ-специалисты хотят, чтобы к команде присоединился новый стартер, прежде чем они начнут работу над выпуском продукта. Они вместе просматривают диаграмму Ганта и используют методы планирования, чтобы гарантировать, что новый стартер может быть полностью частью команды и при этом запускать продукт вовремя. Методы разрешения конфликтов в этом режиме включают обсуждение и посредничество.

Компромиссный режим конфликта

Компромисс умеренно утвердительный и умеренно кооперативный. Эта позиция на полпути обычно используется, и, конечно, вы пошли на компромисс с ситуациями в прошлом. Вы не получаете именно то, что вы хотите, как и другой человек. Вместо этого вы пришли к полюбовному решению, с которым вы оба можете согласиться.

Команда говорит, что Agile спринт должен длиться две недели. Вы хотите, чтобы это было четыре недели. Вы идете на компромисс и соглашаетесь, что спринты пройдут три недели. Методы разрешения конфликтов в этом режиме включают в себя:

• обсуждение
• Ведение переговоров
• Обмен уступками - вы оба отказываетесь от чего-либо

Каков ваш стиль разрешения конфликтов?

Самое замечательное в понимании того, где вы сидите в TKI, заключается в том, что вы понимаете, что предпочитаете разрешать конфликты на рабочем месте - и в других местах. Это дает вам преимущество в определении того, какой подход лучше всего подходит для конкретной ситуации, в которой вы оказались. У вас есть личные предпочтения, но вы не застряли, реагируя одинаково во всех ситуациях. В некоторых случаях уход может быть наиболее подходящим вариантом действий, поэтому вы решите его избегать.

В других, компромисс может быть самым быстрым путем к приемлемому пути вокруг тупика. Вы можете использовать другие методы в другое время.

Самое важное, что нужно помнить, - это то, что конфликт на рабочем месте может произойти, поэтому наличие нескольких методов, которые можно использовать, дает вам варианты, когда вы сталкиваетесь с трудной ситуацией. Знание ваших вариантов дает вам уверенность, и это может помочь вам разобраться в спорах, чтобы каждый мог вернуться к работе.