Участие сотрудников является ключевым фактором в управлении изменениями

Один мудрый человек однажды сказал, что никогда не стоит ожидать стопроцентной поддержки от любого человека, который лично не участвовал в разработке изменений, которые повлияли на его работу. Мудрый человек был прав.

Люди не возражают против изменений, когда они привыкнут к идее и получили возможность влиять на направление изменений. Даже спросить мнение сотрудника, а затем выбрать другое направление значительно лучше, чем никогда вообще не дать сотруднику высказаться по поводу изменений.

Создание рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют, что они могут инициировать изменения, также положительно влияет на вашу рабочую культуру. Но чаще сотрудники оказываются вовлеченными в изменения, которые инициируют другие.

В этих случаях то, что думают сотрудники, меняется. Отсутствие голоса в изменениях, которые повлияют на их работу или рабочий процесс, относится к вашим взрослым сотрудникам как к детям. Они возмущены этим, и вы создали для них что-то, на что можно было бы оттолкнуться - никогда не бывает хорошей ситуации, когда ваши сотрудники нуждаются в переменах.

При любых изменениях, особенно тех, которые затрагивают всю организацию, невозможно вовлечь каждого сотрудника в каждое решение. Однако респонденты на наши вопросы по управлению изменениями на протяжении многих лет предполагают, что когда изменения работают, организация старается изо всех сил использовать участие сотрудников.

Участие сотрудников - это разница между грустными и несчастными дракончиками и заинтересованными, взволнованными сотрудниками, которым доверяли. Вы не хотите создавать первое, когда вам нужно, чтобы изменения произошли на вашем рабочем месте.

Участие сотрудников в эффективном управлении изменениями

Это шаги, которые вы захотите выполнить, вовлекая своих сотрудников в процесс внесения изменений.

• Создайте план вовлечения как можно большего числа людей в процесс изменений как можно раньше. Вы должны составить этот план с вашей командой по изменениям, вашими старшими менеджерами, которые будут отвечать за изменения. Этот старший или руководящий состав играет важную роль в создании и развитии поддержки изменений.
• Вовлеките все заинтересованные стороны, владельцев процессов и сотрудников, которые будут максимально ощущать влияние изменений в процессе обучения, планирования, принятия решений и реализации изменений. Часто в управлении изменениями небольшая группа сотрудников изучает важную информацию об изменениях и управлении изменениями.

  Если им не удастся поделиться информацией с остальными сотрудниками, оставшимся сотрудникам будет сложно догнать кривую обучения. Это важный момент в управлении изменениями. Вы не можете оставить никаких сотрудников позади.

  Если небольшая группа составляет планы управления изменениями, у сотрудников, затронутых этими решениями, не будет времени анализировать, обдумывать и приспосабливаться к новым идеям. Если вы оставляете сотрудников позади, на любой стадии процесса вы открываете дверь в процессе управления изменениями для недопонимания, сопротивления и причинения вреда.

• Даже если сотрудники не могут повлиять на общее решение об изменениях, привлекайте каждого сотрудника к осмысленным решениям об их работе и их работе. Один из эффективных способов сделать это - на уровне департаментов.

  Когда изменения происходят, поговорите с вашей командой, а затем с каждым сотрудником индивидуально. Ваша цель в проведении этих бесед состоит в том, чтобы каждый сотрудник участвовал в определении влияния решений на их работу.

• Встраивайте измерительные системы в процесс изменений, которые сообщают людям, когда они преуспевают или терпят неудачу. Укажите последствия в любом случае. Сотрудникам, которые положительно работают с изменениями, нужны награды и признание.

  После предоставления сотрудникам некоторого времени для прохождения предсказуемых стадий изменений необходимы отрицательные последствия для отказа принять изменения. Вы не можете допустить, чтобы скептики продолжали свой отрицательный путь навсегда; они истощают вашу организацию времени, энергии и сосредоточенности и, в конечном итоге, влияют на моральное состояние позитивного множества людей.

  Ключ должен знать, что в процессе управления изменениями достаточно сказать, что достаточно. Большинство организаций ждут слишком долго, и у сотрудников есть мощная возможность нанести ущерб всем вашим надеждам и мечтам.

Помогите сотрудникам почувствовать, что они вовлечены в процесс управления изменениями, который превосходит их самих, приняв эти действия, чтобы вовлечь сотрудников в эффективное осуществление необходимых изменений. Когда прогресс изменений будет измерен, вы будете счастливы, что сделали.