Советы по управлению изменениями от специалистов по персоналу

unboxing turtles slime surprise toys learn colors

Когда вы просите организацию и ее сотрудников измениться, вы открываете огромную банку с червями. Людям часто нравится, как выглядит окончательная организация с другой стороны изменений, но они могут быть очень стойкими, когда эти изменения вводятся.

Это потому, что сотрудники люди. Они боятся того, что будет на другой стороне изменений, потому что им комфортно здесь и сейчас. Даже когда сотрудники признают, что изменения необходимы, вам нужно вводить изменения постепенно и следовать рекомендованным процедурам, чтобы обеспечить поддержку и владение этими изменениями.

Эти шаги в организационных изменениях, хотя и не всегда появляются в расписании, будут происходить и действовать по мере того, как ваша организация будет вносить изменения в ваши методы работы. Следующие советы позволяют вносить изменения с наименьшим количеством боли и проблем.

Советы по управлению изменениями от профессионалов на местах

В опросе читателей сотни респондентов предложили эти рекомендации и советы по управлению процессом изменений.

Эти советы по управлению изменениями должны помочь вам реализовать изменения, которые варьируются от реализации новых целей и направлений до рационального производства и полной трансформации организации.

Общайтесь с людьми, вовлеченными в процесс перемен, с терпением, мягким юмором, грацией, настойчивостью, прагматизмом, уважением, пониманием и поддержкой.
Взгляните широко и подробно об изменениях и подумайте о влиянии изменений за один, три и пять лет.
Продолжайте все способы поведения и процессы, обсуждаемые в статьях ниже, до тех пор, пока у изменений не появится возможность закрепиться в культуре. Доктор В. Эдвардс Деминг во всех своих работах по постоянному совершенствованию подчеркивал важность постоянства цели.

Настройте изменения так, чтобы люди в вашей организации одержали первые победы.
Признайте, что эффективные изменения - это, как правило, изменение мировоззрения ваших сотрудников., а не программа или аромат месяца.
Люди, вовлеченные в изменения, должны будут признать, что изменение рискованно; изменение может быть страшным; Изменения часто могут повлечь за собой реальное желание и необходимость вернуться в свою зону комфорта. Эффективные изменения требуют постоянной бдительности, чтобы не допустить возврата к старым, удобным способам ведения бизнеса.

Наконец, так же, как сотрудникам нужно праздновать новые начинания, вам необходимо предоставить сотрудникам возможность скорбеть о прошлом, отпустить привычные способы выполнения работы. Признайте, что даже если изменения, надеюсь, являются реальной выгодой для вашей организации, это также всегда потеря.

Люди теряют коллег, комфортные рабочие процессы, известные способы ведения дел, коммуникационные сети, безопасность и стабильность или уверенность в своих силах. Признайте их потерю, и вы поможете людям быстрее двигаться вместе с вами в дивный новый мир.

Уроки управления изменениями

Из ранее упомянутого опроса читателей, советы и идеи возникли из опыта и прошлых практик профессионалов, которые работают с организационными изменениями. По их собственным словам, они делятся с вами тем, что узнали за годы опыта работы с изменениями.

«Большинство проблем в организациях можно исправить с помощью организационных изменений (структура, процесс, культура) и обучения (не обязательно то же самое, что и обучение). Это гораздо реже, чем мы думаем, что вам действительно нужно вывести кого-то из организации».

«Изменения происходят непрерывно. Управление изменениями - это увлечение, которое во многих отношениях может работать или не работать. Очевидно, что именно измерение изменений больше всего интересует организации, поскольку они хотят управлять ею и направлять ее. Развитие изменений на рабочем месте вызывает большие трудности. поскольку, как оказалось, оно ускорилось за пределы, во многих случаях, человеческого потенциала, чтобы не отставать.Это было упомянуто в течение сотен лет, тот факт, что, как правило, люди не готовы принять какие-либо изменения так быстро, как большинство организаций хотят навязать."

«Фактически, именно этот навык (адаптивность, гибкость, устойчивость) является основой выживания сильнейшего, а не новой философии. Однако наиболее приспособленными чаще всего являются не массы. Наконец, это навязывание изменение, формально, которое вызывает величайшее изменение в неправильном направлении. Изменение, которое предполагается, включено или согласуется с истинными мотивами человека, является изменением, которое является наиболее позитивным и наиболее глубоким. Это работа, которую я Компания стремится к достижению, встречая людей там, где они есть … Изменение по разрешению, а не по принуждению ».

«Ключом в любом процессе изменений является выявление потребности, которая ощущается как с точки зрения организации, так и с точки зрения отдельного человека. Обычно усилия по изменению ждут до последней минуты, когда боль настолько велика, что ей уже не противостоять. Это приводит к массовым увольнениям и чрезмерным реакциям. Если, с другой стороны, руководство создает сильный рефлексивный процесс и доверие друг к другу, происходят две вещи.

«Проблемы всплывают, прежде чем они становятся подавляющими, и может быть разработана стратегия, которая все понимают или,
«Когда развиваются кризисы, существует субстанция, чтобы сплотиться и справиться с ней. Очевидно, что это не легкое место для жизни, поскольку всегда существует соблазн впасть в такую благодарность, что вы перестаете обращать внимание на реальности, которые могут быть суровыми. сами. Открытое и честное общение предполагается, но не происходит, из-за недостатка доверия. "

«Ожидайте трудные времена впереди; все ожидают, что после события инициации все должно пройти гладко, но самая болезненная часть еще впереди: переходный период. Признание этого на раннем этапе процесса поможет выдержать грозы».

«В правительстве вмешательство в процесс перемен обычно происходит от внешнего давления. Конгресс или другие организации могут назначить новую программу оплаты труда как нечто, что должно быть сделано, или исследование провала агентства дает рекомендации. Таким образом, немногие люди внутри агентства психологически владеют таким решением. они только говорят, а не ходят на разговоры.

«Менеджмент недооценивает или избегает личной энергии / времени, необходимых для успеха. Высшее руководство делает заявления, формирует целевые группы и ожидает развертывания изменений. Низшие уровни делают то, что вынуждают, и ждут этого».