Почему руководителям нужны планы развития производительности

Когда организация принимает метод для достижения определенной цели, один общий вопрос касается того, должны ли руководители участвовать в процессе. В случае планирования развития производительности и итогового документа, Плана развития эффективности (PDP), ключевыми руководителями являются исполнительные лидеры.

Руководители моделируют, как создать План развития эффективности (PDP) для своих сотрудников по отчетности. Они создают основу, из которой вытекают цели и ожидания всех сотрудников отдела. Руководители демонстрируют, как совещание по планированию развития производительности может наиболее эффективно приступить к вовлечению, расширению прав и возможностей и привлечению участников к ответственности за свои обязательства, достижения и вклады.

Руководители предоставляют персоналу, работающему с отчетами, любезность периодического периода времени, в течение которого их внимание сосредоточено исключительно на развитии, целях, мечтах, потребностях и достижениях сотрудника.

Самое главное, планирование развития производительности, документированное в исполнительном PDP, - это метод, побуждающий руководителей сохранять как свою ответственность, так и текущее личное и профессиональное развитие на переднем крае. Руководитель не должен обвинять сотрудников в невыполнении плана департамента или достижении целей команды. В конечном счете, исполнительный лидер несет ответственность и несет ответственность за все, что происходит - или нет - в пределах своей сферы ответственности. PDP документирует этот процесс и ожидания.

Так что, да, практикующие HR должны поддерживать участие руководителей в PDP. Будет ли PDP старшего менеджера выглядеть как у других сотрудников? Не обязательно. Но факт его существования и участия руководителей в этом критическом процессе, несомненно, имеет большое значение. В конце концов, почему вообще существуют PDP? Они существуют, поэтому сотрудники:

• получать указания в понятном, измеримом, конкретном формате и подотчетности,
• точно знать, что от них ожидается,
• несут ответственность за выполнение этих ожиданий,
• продолжать расти и развивать как межличностные, так и профессиональные навыки,
• получать периодическое целенаправленное и личное внимание и отзывы о своей работе от человека, который важен для них - их начальника, и
• предоставить компании необходимую письменную документацию о вкладе и результатах работы сотрудника.

Имейте в виду, что постоянная причина, по которой сотрудники не делают то, что вы от них хотите, заключается в том, что они не знают наверняка, что вы от них хотите. Вы можете понять, почему PDP могут быть ответом. Вам бы тоже не понравились эти конкретные рамки для вашей работы?

Рассказ об участии исполнительной власти в ожиданиях

Позвольте мне рассказать вам историю.

Когда-то в исполнительном офисе производственной компании в Детройте генеральный директор задавал общеизвестный вопрос, о котором известно, что исполнительные лидеры задавали все время. Он сказал: «Почему я должен делать то, что я прошу, чтобы мои люди делали? Почему они просто не делают то, что я говорю? »Это был первый раз, когда я столкнулся с этим вопросом. И это стало началом моей длительной неприязни к выражению, которое так часто используют менеджеры - мои люди - задумайтесь над этим на минуту. "Мой народ.

Оно пришло от человека, который понимал и ценил силу вовлечения сотрудников и расширения прав и возможностей задолго до того, как условия стали популярными. Он нанял меня, чтобы помочь ему разобраться. Но он изо всех сил пытался управлять своей фирмой с широкими полномочиями и с широким участием и посылал смешанные сообщения своим сотрудникам, потому что он надеялся, что правила не применяются к нему.

Позже он продал свою фирму за несколько сотен миллионов человек конгломерату, который назвал всех своих сотрудников «партнерами». Закупочная фирма наняла всемирно известного консультанта, чтобы помочь объединить культуру компаний, которые она приобрела задолго до слов « культура »или« слияния и поглощения »пользовались популярностью.

У его партнеров (читай вице-президентов) был «партнер» на их визитной карточке, но никто ни на мгновение не забыл - и при этом клиенты - что они действительно были «вице-президентом ххх». Позднее конгломерат обанкротился, став жертвой своих чрезмерных амбиций. и его неспособность выполнить. Мой оригинальный генеральный директор, человек с глубоким пониманием окружающей среды, которая позволила людям внести свой вклад? Сейчас он на пенсии и проводит время в разных домах у озера, путешествует по миру и организует турниры по гольфу во Флориде.

Я рассказываю вам эту историю, одну из многих из более чем тридцатилетних консультаций, чтобы подчеркнуть давнее затруднительное положение. Должны ли генеральный директор и исполнительные руководители делать то, что хорошо для их сотрудников, или сотрудники должны делать то, что говорят? Этот вопрос остается главным в любых изменениях, которые принимает организация. Должны ли исполнительные лидеры «вести разговор» или факт их апробации воздерживает их от участия?

Давайте продолжим использовать Планирование развития производительности в качестве примера. Нужны ли исполнительным лидерам PDP. Вот почему исполнительным лидерам нужен План развития производительности (PDP).

Почему руководителям нужен план развития производительности (PDP)

Ранее были рассмотрены причины участия руководства в любом процессе изменений, в частности, в ПРП. Вот дополнительные мысли о руководителях и PDP.

• Любой процесс является более мощным и более мощным, когда руководители «идут на попятную».
• PDP сотрудников строятся на основе целей PDP руководителя и основаны на них. Надежный план департамента, который «принадлежит» руководителю, будет служить той же цели, но не достигнет других целей процесса ПРП.
• PDP служат четырем целям.

  - Они дают письменные цели и ожидают достижения на период от четверти до года (план отдела).

  - Они поставляют письменные цели развития для участников, которые охватывают темы развития менеджмента, которые повысят навыки руководителя в руководстве и управлении людьми (улучшают прозрачность общения, демонстрируют поведение, которое укрепляет доверие, ведут себя так, как если бы вы были уверены в том, что сотрудники отчетности преуспеют и удалят барьеры, обеспечивают четкое направление с измеримыми ожиданиями).

  Эти цели развития менеджмента помогают руководителю создать среду, в которой они могут получить наилучший вклад от сотрудников. Эти навыки развиваются в учебных курсах и семинарах по развитию менеджмента; онлайн-обучение с помощью семинаров, вебинаров, подкастов и статей; чтение; повседневная практика; Обратная связь 360 градусов; и через обучение и обратную связь от вовлеченных коллег и боссов.

  - Цели PDP позволяют руководителю сосредоточиться на своем постоянном развитии в целом. (Какие новые лучшие практики существуют для разработки программного обеспечения? Какая маркетинговая тактика помогает продукту стать популярным в социальных сетях? Какая организационная организация наиболее эффективна для коммуникации?) Эти цели могут быть достигнуты посредством участия в конференциях, выставках, состоянии дел деловые семинары для руководителей, круглые столы для руководителей, чтение и участие в профессиональных организациях.

  - Обзор целей PDP позволяет руководителю проводить время со своим боссом, обсуждая тему, которая ему близка и дорога им самим. Это гарантирует взаимодействие четыре раза в год, которое направлено исключительно на развитие сильных сторон и способности внести свой вклад. Участвуя в этом обсуждении, руководитель учится у своего начальника тому, как моделировать процесс - или нет - для своих сотрудников, отвечающих за отчетность.

Хотя руководители могут неохотно участвовать в процессе планирования развития эффективности, их участие определяет стадию и тон для принятия процесса в масштабах всей компании. Если у исполнительного лидера есть PDP, и он или она встречается с менеджерами по отчетности для разработки своих PDP, вы можете быть уверены, что у остальных сотрудников организации тоже будут PDP.

И имейте в виду, что сотрудники хотят PDP. Они хотят знать ваши ожидания; они хотят ясности в отношении того, чего они должны достичь. Они хотят вашего времени и признания, когда они достигают своих целей PDP. Похоже, что всеобщее принятие и приверженность PDP в организации - это победа для всех, в том числе для самых важных участников, для ваших клиентов.