Как заставить систему числовых рейтингов сотрудников работать

Числовые рейтинги являются одним из наиболее злоупотребляемых компонентов любой системы измерения и оценки. Они раздражают людей, разрушают хрупкие рабочие отношения, заставляют одного сотрудника судить другого и создают искусственную, совершенно некомфортную ситуацию как для рейтинга человека, так и для человека, чья работа оценивается.

Для меня удивительно, как устроены большинство числовых рейтинговых систем, почему вы ожидаете чего-то отличного от их использования. Если организация берет необоснованные, недокументированные, не сообщенные, секретные номера и периодически выставляет числовые оценки сотрудникам, ожидайте худшего.

Вносят ли числовые рейтинги вклад на рабочем месте? Сделано хорошо, я считаю, что числовые оценки могут мотивировать отличную работу; выполненные плохо, числовые оценки подрывают вашу позитивную рабочую среду. Можете ли вы использовать свою систему оценки эффективности как часть процесса продвижения культуры организационного совершенства?

Да, на самом деле, по словам Дика Гроте, в Секреты аттестации: лучшие практики от мастеров В значительном исследовании эффективности управления производительностью, проведенном Американским центром производительности и качества (APQC) и Linkage Inc., строгие оценки таланта и потенциала помогают компаниям добиться значительных успехов в развитии культуры производительности.

В Актуальные правовые вопросы при оценке эффективности Стэнли Б. Малос, доктор философии, доктор философии делает шесть Основные рекомендации по юридически обоснованным оценкам эффективности, Даже если вас не интересует законность, эти шесть рекомендаций закладывают основу для того, что делает систему оценки оценки для сотрудников или лиц, не являющихся сотрудниками, надежной и потенциально - мотивационной.

Согласно Малосу, критерии оценки:

1. должен быть объективным, а не субъективным;
2. должны быть связаны с работой или основаны на анализе работы;
3. должны основываться на поведении, а не на чертах характера
4. должен быть под контролем Рати
5. должны относиться к конкретным функциям, а не к глобальным оценкам,
6. следует сообщить работнику.

Малос цитирует процедурные рекомендации и для юридически обоснованной оценки исполнения. Его рекомендации включают: процедуры должны быть стандартизированы для всех людей в рабочей группе; они: «должны предоставлять уведомление о недостатках производительности и возможности их исправлять; должны предоставлять письменные инструкции и обучение для оценщиков; должны требовать тщательной и последовательной документации по оценщикам, которая включает конкретные примеры эффективности, основанные на личных знаниях».

Руководство по измерению производительности и числовому рейтингу

Следующие десять руководств, примеров и идей помогут вам разработать систему измерения и оценки производительности, которая будет скорее мотивирующей, чем конфронтационной.

• Будьте внимательны при определении того, что вы хотите измерить. Джек Зигон, эксперт по управлению производительностью и измерению, в Уроки оценки производительности из тринадцати лет в окопах утверждает, что «самая сложная часть создания стандартов эффективности - это решить, какие достижения измерить». Как только вы решите, мой опыт показывает, что люди сосредоточат большую часть своей энергии на тех аспектах своей работы, за которые, по их мнению, они «получают кредит».
• Разработка эффективных измерений, которые говорят людям, как они делают. В той степени, в которой эти цифры измеряют то, что действительно важно в работе человека, они эффективны в работе литья. Не выбирайте результаты для измерения только потому, что им легко назначить числовую цель. Некоторые из наиболее важных результатов любой работы, и особенно потому, что все больше рабочих мест становятся основанными на информации, трудно измерить. Например, во время моих консультаций, организации часто предлагают нам измерить наш успех в совместной работе по количеству учебных курсов, которые они предложили, и по количеству людей, которые посетили учебные занятия. Я всегда возражал, заявляя, что хочу повлиять на их производительность, эффективность работы с клиентами и моральный дух персонала; эти измерения стоили своего времени, даже если воздействие тренировки было сложнее изолировать.

• Установите прямые, честные критерии, которые точно говорят людям, что они должны делать, чтобы достичь определенного числового рейтинга. Слишком часто организации не в состоянии установить критерии вне суждения менеджера. Если у них есть критерии, они не могут поделиться ими с сотрудниками. Оба из них составляют рецепт катастрофы в производительности сотрудников. В то время как организации вряд ли откажутся от суждения менеджера, как части набора критериев в ближайшее время, влияние ее мнения должно быть сведено к минимуму, где это возможно.

• В исследовании APQC / Linkage, цитируемом ранее, лучшие компании уделяли значительно больше внимания определению и оценке компетенций. Они отличаются от целей тем, что они формулируются в масштабах всей компании, как правило, исполнительной группой. Они формируют неизменную информацию о том, что наиболее важно для успеха в вашей организации. Гроте обнаружил, что организации наилучшей практики определили компетенции, а затем «определили описания мастерства - повествовательные портреты поведения, которым, вероятно, будет заниматься тот, кто освоил область. Хотя описания мастерства гораздо сложнее создавать, описания мастерства дают оценщику эталон, по которому сравнивать фактические действия человека, которого она оценивает. Более того, они дают оценщику четкое представление о том, чего именно ожидает организация ».

• Сообщите установленные критерии людям, которые нуждаются в информации для эффективной работы. Если информация плохо переводится в число, передайте картину ожидаемых результатов, которая является яркой и понятной.

Например, из студенческого центра университета критерии оценки и успеха менеджера включали следующие измерения. Вы получите наивысший числовой рейтинг, если увеличите уровень удовлетворенности клиентов на 50 процентов, что измеряется карточками комментариев клиентов; увеличить прибыльность закусочной на 20 процентов и создать среду чистоты и эффективности, в которой бумага не засоряет пол, столы вытираются и очищаются, как только клиенты уходят, мусор освобождается до мусора, превышающего контейнеры, и скоро.

Критерии были также установлены и сообщены для среднего числового рейтинга и плохого числового рейтинга в тех же категориях. У этого менеджера не было абсолютно никаких вопросов о том, что ожидалось и как ожидания будут измерены. Она была свободна посвятить свою энергию получению самых положительных числовых оценок.

• Получите вклад сотрудника при установлении критериев и измерений для числовых оценок. Вышеупомянутый менеджер в студенческом центре университета помог установить числовые критерии оценки, основанные на том, что, по ее мнению, улучшит студенческий опыт ее центра. Она помогла создать картину того, что будет означать успех для ее функции. У менеджера отдела общественного питания, к примеру, были другие, но не менее сложные критерии, основанные на потребностях его клиентов.
• Регулярно проверяйте прогресс сотрудника в отношении определенных критериев, целей и компетенций. Ежеквартально минимально достаточно для обсуждения прогресса сотрудника. Ежемесячно лучше. Ежегодно не достаточно часто, чтобы повлиять на культуру и производительность. В идеале каждый сотрудник знает, как он работает каждый день.
• Избегайте эффекта «рога» или «гало». Если физическое лицо соответствует всем установленным критериям в течение двух месяцев, а затем не достигает цели третьего месяца в квартальном отчетном периоде, примите во внимание все три месяца. Слишком часто производительность человека оценивается по месяцу простоя. Несмотря на то, что вы хотите помочь решить проблему сотрудника и посмотреть на возможности для улучшения, один месяц не должен определять производительность человека в этом квартале. Вы будете хотеть следить за трендом и обращаться к нему, как только тренд станет очевидным.
• Сотрудник должен видеть и читать свои рейтинги эффективности, рейтинги, оценочные суждения и ранее установленные критерии, которые были объединены для формирования его рейтингов.

Джек Зигон также рекомендует, чтобы сотрудник собирал собственные данные о результатах своей работы как можно чаще. Это может сэкономить время и энергию менеджера и позволяет представителю, который наиболее знаком с его данными, представить их. Это помогает сотруднику вступить во владение данными и уменьшает разногласия и подозрения в отношении сообщаемых результатов.

Правильно выполненные критерии эффективности и рейтинги могут способствовать позитивному и мотивирующему опыту членов организации. Наличие числовых рейтингов и критериев эффективности в вашей системе управления эффективностью может помочь вам сформулировать культуру, необходимую для успеха организации. Сотрудники знают, что от них ожидают, и они испытывают мало сюрпризов. Люди знают, к чему стремиться, и они знают награды и признание, которых они достигнут.

Сколько людей вы знаете, кто встает утром и идет на работу, думая: «Ну и дела, я хочу быть сотрудником 3,0 в масштабе 5,0 сегодня?» Не много. Большинство людей хотят сделать большую работу и увидеть свой вклад в успех своей организации. Что их останавливает?

Не сформулированные и неясные критерии успеха. Неофициальная числовая рейтинговая система, связанная с неустановленными и необоснованными ожиданиями производительности. Нечастые отзывы. Обстановка «угадай, как быть великим, потому что мы точно не скажем тебе». Реальные, менеджеры. Мы можем помочь нашим организациям добиться большего успеха, чем это.