Четкие ожидания сотрудников

Отсутствие четких ожиданий в отношении производительности цитируется читателями как ключевой фактор их счастья или несчастья на работе. В опросе о том, что делает плохого начальника плохим, большинство респондентов заявили, что их менеджер не дал четкого указания.

Этот фактор повлиял на их чувство участия в предприятии больше, чем они сами, а также на их чувство вовлеченности, мотивации и командной работы.

Критические компоненты четких ожиданий производительности

Процесс, который приводит к тому, что сотрудники понимают и выполняют свои ожидания в отношении производительности, содержат следующие компоненты:

• Процесс стратегического планирования компании, который определяет общее направление и цели.
• Коммуникационная стратегия, которая сообщает каждому сотруднику, где его работа и необходимые результаты соответствуют стратегии более крупной компании.
• Процесс для постановки целей, оценки, обратной связи и подотчетности, который позволяет сотрудникам знать, как они работают. Этот процесс должен обеспечивать возможности для профессионального и личного развития сотрудников.
• Общая организационная поддержка важности четких ожиданий в работе, передаваемых через культурные ожидания, исполнительное планирование и коммуникацию, управленческую ответственность и подотчетность, награды и признание, а также рассказы компаний (фольклор) о героических достижениях, которые определяют рабочее место.

Сообщение четких ожиданий производительности

Общение начинается с процесса стратегического планирования исполнительных лидеров. То, как они сообщают эти планы и цели организации, имеет решающее значение для создания организации, в которой все компоненты связаны и движутся в одном направлении.

Исполнительное руководство должно четко сообщать о своих ожиданиях в отношении результатов работы команды и ожидаемых результатах, чтобы привести каждую область организации в соответствие с общей миссией и видением.

В то же время, руководство должно определить организационную культуру командной работы, которая требуется внутри компании. Независимо от того, является ли команда отдела или продукта, процесса или команды проекта, члены команды должны понимать, почему команда была создана и какие результаты организация ожидает от команды.

Передача четкого руководства по производительности через PDP

Процесс планирования развития эффективности (PDP) переводит эти цели более высокого уровня в результаты, необходимые для работы каждого сотрудника в компании. После ежеквартального собрания ПРП сотрудники должны четко понимать свой ожидаемый вклад.

Постановка целей на этих встречах должна включать компонент оценки эффективности, чтобы сотрудник знал, как он или она работает.

В преддверии собрания PDP самооценка сотрудника помогает каждому сотруднику задуматься о своей работе. Шесть-восемь целей, поставленных на собрании или продолженных с предыдущего PDP, устанавливают ожидаемые результаты без микроуправления сотрудником. Принятие решения о том, как достичь целей, расширяет возможности, привлекает и мотивирует работника.

Менеджер поддерживает необходимые контакты с важными этапами в плане производительности работника посредством еженедельных встреч и инструктажа. Этот шаг гарантирует, что сотрудники несут ответственность за выполнение своей работы. Подумайте о том, чтобы выполнить тот же процесс с каждой командой, которую вы создаете, для того же чувства взаимосвязи и понимания четких ожиданий производительности.

Постоянная поддержка четких ожиданий производительности

Ваша организация выполняет ожидания производительности тремя ключевыми способами:

1. Вы должны продемонстрировать постоянство цели в поддержке отдельных лиц и команд ресурсами людей, временем и деньгами, которые позволят им достичь своих целей. Когда вы предоставляете ресурсы, необходимые командам для успеха, вы обеспечиваете развитие командной работы и лучшие шансы команды на успех. Иногда это требует перестановки ресурсов или пересмотра целей. Но визуальное применение ресурсов посылает мощный сигнал поддержки.
2. Работа команды должна получить достаточный акцент в качестве приоритета с точки зрения времени, обсуждения, внимания и интереса, направляемых ее руководителями. Сотрудники следят и должны знать, что организация заботится.

1. Важным компонентом постоянной организационной поддержки важности достижения четких ожиданий в отношении эффективности является ваша система вознаграждений и признания. Четкие ожидаемые результаты деятельности заслуживают как общественного признания, так и частной компенсации.

   Публичное восхищение и празднование достижений команды усиливают чувство успеха команды. Признание сообщает о поведении и действиях, которые компания ожидает от своих сотрудников.