9 Навыки упрощения собраний для менеджеров

Встречи могут быть либо возможностью поделиться идеями, обсудить проблемы и определить планы действий, либо они могут оказаться непродуктивными потерями времени. К сожалению, менеджеры часто вносят основной вклад в нарушение процесса встречи.

Вот идеи для менеджеров на всех уровнях, чтобы укрепить свои навыки по содействию проведению собраний в поддержку повышения производительности собраний.

Где менеджеры идут не так, как надо на встречах

Многие менеджеры думают, что знают, как «провести» встречу. Они устанавливают повестку дня, делают все разговоры и принимают все решения. Хотя это может показаться простым и эффективным для менеджеров, зачастую это пустая трата времени людей, и это не задействует творческий потенциал команды. На самом деле, это имеет противоположный эффект, поскольку сотрудники, как правило, уходят, подчиняясь менеджеру, который хочет быть ответственным.

Есть много причин, по которым менеджеры не привлекают своих сотрудников больше к встречам, в том числе:

• Страх отпустить
• Ложное убеждение, что, поскольку они отвечают, они должны предоставить все ответы
• Недостаток уверенности в способностях или навыках решения проблем своих сотрудников
• Отсутствие навыков проведения встреч

В то время как первые три пункта - это поведение плохих менеджеров, последний, навыки посредничества, можно выучить и усилить с практикой.

Укрепление навыков ведения встреч

По определению, облегчение означает « Сделать проще или проще; помочь вперед. »Чтобы менеджер мог облегчить встречу (вместо того, чтобы проводить ее), он должен быть готов отпустить свою власть и быть открытым для различных результатов и подходов.

Правильное содействие встречи включает вовлечение каждого в выявление и решение проблем. Команды почти всегда будут разрабатывать лучшие, более креативные решения, чем любой менеджер, и с большей вероятностью будут поддерживать внедрение этих решений.

Вот девять навыков, необходимых для облегчения встречи, и все они могут быть изучены и улучшены с практикой:

1. Планирование повестки дня. Совместная встреча начинается с планирования повестки дня. Выбор тем, которые приглашают к участию, то есть проблема, которая должна быть решена, гораздо более увлекательна, чем «информационные» темы. Тем не менее, необходимо выделить достаточно времени для участия группы.
2. Окружающая среда и климат. Логистика имеет значение! Когда люди чувствуют себя некомфортно, не могут видеть друг друга, не слышат или голодны, результаты встречи пострадают. Узнайте, как использовать логистику как способ поощрения широкого участия и устранения барьеров.

1. Задавать вопросы. Большие вопросы стимулируют большую дискуссию. Статья «70 удивительных вопросов коучинга с использованием модели GROW» предлагает несколько выдающихся подсказок для обсуждения.
2. Активное слушание. Когда менеджер перефразирует, проверяет понимание и задает дополнительные вопросы, это стимулирует более активное участие и поддерживает обсуждение.
3. Мозговой штурм. Большинство людей думают, что они уже знают, как провести мозговой штурм. Однако обычно они этого не делают. В слишком многих ситуациях эффективность мозгового штурма снижается из-за плохого управления процессами, сильного социального или политического давления и слабых навыков фасилитации. Многие люди никогда по-настоящему не испытывали силу хорошо организованного мозгового штурма.

1. Навыки формирования консенсуса. Консенсус не означает, что все должны согласиться с решением. Это означает, что у каждого была возможность поделиться своими взглядами и предложить идеи. Правильное содействие будет направлять группу от обмена идеями к выработке эффективного решения. Достижение консенсуса занимает больше времени, но, как правило, получит более сильный бай-ин от группы в целом. Однако помните, что консенсус не является конечной целью. Эффективное решение проблемы - самая важная проблема. См. Шестиступенчатую структуру принятия решений на основе консенсуса для получения дополнительной информации о том, как руководить группой в процессе принятия решений на основе консенсуса.

1. Решение конфликта. Всякий раз, когда в решении проблемы участвует много людей, конфликт неизбежен. Фактически, конфликт по поводу задачи или проблемы рассматривается коллективом исследователей как часть процесса для эффективного принятия решения. Менеджер должен научиться использовать силу конфликта в позитивном ключе.
2. Навыки невербального общения. В то время как исследователи спорят о точных процентах, большинство согласится с тем, что более 50 процентов сообщений являются невербальными. Менеджер должен уметь читать тон группы и язык тела, чтобы оценить уровень их вовлеченности, искренности и приверженности.

1. Запись. Умелое групповое содействие подразумевает знание того, когда обратиться к флипчарту или доске, чтобы понять, что говорят люди. Это заставляет людей чувствовать, что их идеи услышаны и оценены, и служит ценным документом, который можно использовать для планирования действий и последующих действий.

Суть

Время является ценным активом в жизни и на работе. Стремитесь управлять встречами для оптимальной эффективности и результативности. Изучение, практика и применение девяти навыков фасилитации, указанных выше, - отличное место для начала.