Стратегия управления изменениями, люди и общение

Поскольку скорость изменений продолжает расти, управление изменениями является фундаментальной компетенцией, необходимой руководителям, руководителям, персоналу отдела кадров, сотрудникам и руководителям организаций. Чтобы использовать мудрость читателей, мы опросили читателей об их опыте управления изменениями.

Опрос предоставил возможность объединить сотни лет опыта в управлении изменениями в одну статью. Должности респондентов включали вице-президентов, отдел кадров; любое другое название персонала, которое вы можете себе представить; независимые консультанты по стратегиям управления изменениями; менеджеры; обучение и развитие специалистов; смена фасилитаторов; консультанты по развитию организации; штатные сотрудники; и профессора университета.

Эта статья собрала и классифицировала мысли и рекомендации этих читателей. Их слова демонстрируют нюансы и этапы изменения стратегии, планирования, реализации и смелости гораздо более наглядно, чем то, что мы можем предложить. Здесь, по словам читателей, это их лучший совет по управлению изменениями.

Изменить стратегию и планирование

• «Я не думаю, что изменения трудно структурировать или ориентировать. Я думаю, что мы пытаемся изменить правила; мы ожидаем, что люди примут изменение, потому что оно нам нравится или мы за него платим. Я никогда не видел плохо структурированных изменения успешны или плохо структурированы. Я видел хорошо структурированные изменения, плохо сообщаемые, в результате чего была боль на пути к изменению, я также видел плохо структурированные изменения, красиво выполненные, в результате чего нет один меняется. "
• «Человеческое поведение очень сложное, но я искренне верю, что организационные изменения часто усложняются из-за плохого исполнения и отсутствия ясности и плана. Принципы изменений просты (не значит легко). На мой взгляд, 70-90 процентов успешных усилия по изменению, в которых я принимал участие, были очень сосредоточены на основах … Те, кто потерпел неудачу, обычно делали это не из-за плохого намерения или из-за плохой стратегии компании, а из-за плохой стратегии и реализации ИЗМЕНЕНИЯ.

• Все больше программ MBA и других бизнес-программ должны быть сосредоточены на принципах повышения эффективности работы персонала и развития организации (и дизайна). Лучшая идентификация и отбор лидеров также помогли бы укомплектовать высшие ранги организаций теми, кто более эмоционально подходит для осуществления перемен. Успешные стратегии управления изменениями требуют не только понимания человеческого поведения, но и эволюционных тенденций на рабочем месте.

  Многие консультанты видят только половину картины и полагаются на исторические свидетельства успехов. Тенденции на рабочем месте, которые мы наблюдаем, не имеют исторического контекста, поэтому эта тактика устранит многие потенциальные «решения», которые раньше могли сработать ».

• «Многое из того, что я вижу в отношении изменений, не изменилось за эти годы ….. они« переупакованы », тиражированы, улучшены и т. Д. В основном, если вы определяете цель, обучайте своих людей (дайте им инструменты), общаться на всех уровнях ожидания / WIFM / R & R's), (Примечание: что в нем для меня и награды и признание) и вознаграждение за успех, изменение (и команды) будет успешным ".
• «Теоретические рамки, лежащие в основе изменений».
• «Проведение оценки рисков на ранней стадии и разработка конкретного плана по снижению всех основных рисков».

• «Ясность миссии, видения и целей для усилий по изменению. Создание безотлагательности вокруг необходимости перемен».
• «Создание и передача видения за пределами первоначальной реализации».
• «Изменения должны быть четко связаны с важной стратегической бизнес-целью, иначе внимание менеджмента ослабнет. Разработка четкого, броского звука, который обобщает изменения в поведении, позволяет людям вспомнить новое поведение».

Общение во время перемен

• «Вы не можете общаться достаточно или разговаривать с достаточным количеством людей. Большинство сотрудников вполне удовлетворены существующим положением вещей - 20–60–20. Сосредоточьтесь на 60% в середине, а не на 20%, которые никогда не купят… в."
• «Вы не можете общаться слишком много. Иметь измеримые цели, чтобы вы могли отслеживать и сообщать о своем прогрессе в достижении целей».
• «Проводите собрания не реже одного раза в неделю, включая всех участников, которые будут затронуты или ведут процесс вместе в одной комнате».
• «Развивайте навыки общения, чтобы реальные разговоры можно было проводить регулярно».

• «Не пытаюсь отвечать на вопросы, на которые у нас еще не было ответов … сохраняя доверие».
• «Четкое и частое общение, особенно об измерениях, результатах и ​​последствиях».
• «Объединение всей организации может придать импульс, создать запоминающееся событие и создать давление со стороны сверстников».
• «Кажется, каждое изменение приносит новые вещи; на сегодняшнем рынке люди должны иметь возможность отбрасывать или сокращать другие задачи … мы не можем продолжать добавлять вечно».

Консалтинг во время перемен

• «Ведение переговоров о« вступлении »с клиентами. Раскрытие людей с способностями принятия решений - и налаживание их сотрудничества. Никогда не упрямо следуйте модели улучшения. Сосредоточение внимания на человеческой стороне и формировании отношений. Работа с энтузиазмом людей столько же насколько это возможно. Предоставление ресурса изменений - сусликов, катализаторов, аналитиков. Сосредоточение внимания на оценке, чтобы люди могли видеть происходящие изменения. Сосредоточение внимания на небольших циклах изменений, чтобы это не был подход «одного большого взрыва».

Последствия перемен

• «Неси раненых; помоги многолетним отставшим найти другое место для работы».
• «В то же время, и снова в сценариях критических изменений, не оставляйте (слишком долго) ни одного ключевого управленческого персонала, который не проявляет никаких признаков готовности принять изменения».
• «Публикуйте награды и признание за позитивные подходы и достижения и публично отмечайте каждую маленькую победу».
• «Обеспечьте положительное последствие для изменения и отрицательное последствие для того, чтобы не принять изменение. Установите некоторые ранние победы».

Участие сотрудников во время перемен

• «Лао Цзы … лучшее изменение - это то, что люди думают, что они сделали сами … то есть, высокая вовлеченность лучше, если она не перекрывает громоздкость и не мешает людям быть успешными в своих обычных ролях».
• «Я нахожу лично и считаю, что для большинства сотрудников крайне важно, чтобы они были вовлечены в процесс. Уровень вовлеченности будет зависеть от сотрудника - приглашение предложений и отзывов, делегирование аспектов процесса и т. Д. Процесс более я считаю, что когда сотрудники вовлечены в процесс, я вижу, что их вклад ценится и имеет значение ».
• «Держите облегченные группы, чтобы требовать ввода после презентации, которая сосредотачивает внимание на определенной области, наиболее эффективны на этапах планирования. Я видел слишком много свободно организованных широко открытых запросов для группового ввода, которые превращаются в общедоступные. разочарование и обиды, способствующие дальнейшему сопротивлению, потому что не было определенной цели для определения достижения ".

руководство

• «Усилия по изменению не могут быть« необязательными »для старших сотрудников. Они должны руководить или уходить с дороги. В конечном итоге новая система должна встать на ноги, но каждая новая система нуждается в поддержке и воспитании».
• «Усилия по изменению должны координироваться руководством. Когда усилия по изменению происходят часто и происходят одновременно на нескольких фронтах без координации, организация распадается. Сотрудники становятся смущенными и разочарованными (и, следовательно, злыми), потому что их тянет в противоречивых направлениях».
• «Активная поддержка управления не является абсолютно необходимой, но активный антагонизм в управлении может оказаться фатальным». (Меня выбил менеджер среднего звена, который сказал: «Если мы собираемся измениться, мы собираемся управлять им самим», «даже после того, как руководство первого уровня пригласило меня помочь».
• «Если структуры нет, изменение не удастся. НЕОБХОДИМО уважать линии власти и контроля; вы не можете напрямую изменить то, что не контролируете. Вы можете влиять на тех, кто находится под контролем, но вы не можете их заставить. (2) Возможно, вы не может оценить размер изменения в его целях. То, что вы можете оценить, - это организационная структура и вероятность того, что изменение, большое или маленькое, будет успешным ».
• «Неформальные лидеры, которые участвуют в разработке изменений, могут продавать усилия и ежедневно иметь дело с возражениями».
• «То, что для выживания организации необходимы перемены, не означает, что им нужна хладнокровная подлость. За эти годы я испытал на себе эти взгляды, слова и действия руководителей, и это всегда приводит к общению с организацией и подрывает перемены. усилия «.
• «Существует огромная разница в мировоззрении между« все в порядке, если не получится »(но было бы гораздо лучше для вас, если бы вы этого не сделали) и« у вас есть разрешение на провал ». (Мы ожидаем, что вы могли бы и хотите, чтобы вы получили максимум из этого.)
• «Если те, кто ищет перемен, не осознают, что управление изменениями требует от них изменения своего поведения и развития своих собственных навыков, изменения не пойдут никуда к лучшему».
• «Слишком много компаний тратят слишком много времени, играя с эзотерическими теориями и« техническими средствами »- вместо того, чтобы просто придерживаться базовых практик эффективного, практического управления».
• «Обеспечение или получение исполнительного спонсорства и создание того, что Коттер называет« руководящей коалицией ».
• «Работа с группой неформальных лидеров в организации и ее развитие, а также приверженность старшего руководства, внимание и моделирование ролей».
• «Имея бай-ин сверху и зарабатывая его с передовыми супервайзерами».

Открытость к переменам

• «Люди, которым предоставлены ясность, честность, достоинство, понимание и сострадание, имеют большую открытость к изменениям».
• «Честное и прямое объяснение причин перемен поможет людям быть открытыми для перемен».

Обучение и тренировка во время перемен

• «Определите все необходимое обучение и проведите его. Постарайтесь вовлечь затронутые группы заранее. Пилотируйте изменения, если это возможно».

Измерения и критерии во время изменения

• «Менеджеры склонны рассматривать события как успешные, не зная, почему - у них нет измерений или четких ожиданий относительно того, что произойдут изменения. Персонал видит недостатки и меньше достижений. Для группы важно знать: как мы узнаем, что мы добились успеха?
• «Создайте системы измерения вокруг желаемых изменений и регулярно сообщайте о результатах».
• «Данные, определяющие разрыв между текущей практикой и желаемой практикой, полезны для установления достоверности».

Люди важнее всего во время перемен

• «Люди могут стать гораздо больше, чем многие ожидают от них, если их воспримут всерьез, выслушают и получат некоторую помощь».
• «Работайте над тем, как будет затронут каждый человек и как сделать так, чтобы он соответствовал их потребностям, а также организациям, расширяя участие в этом процессе».
• «Вера в ценностное равенство / различие ролей между людьми в процессе изменения».
• «Подготовьте сотрудников к изменению. Изложите подробные планы и сроки изменений».
• «Не утомляйте людей постоянными небольшими изменениями. Выбирайте важные изменения, которые незамедлительно поддержат важный сегмент ваших участников. Сначала измените для блага организации и ваших клиентов, измените для прибыли только в лучшем случае, изменитесь для себя последним» «.
• «Организация и отдельные лица должны иметь возможность и желание учиться (как в двойном цикле и т. Д.) И нести ответственность за себя».
• «Фокус всегда на том, чтобы помочь преобразовать всю систему, чтобы она стала больше, чем они хотят».
• «Не думайте, что уровень энтузиазма сохранится, создайте методы, которые помогут поддерживать этот энтузиазм в течение долгого пути вперед. Приготовьтесь к саботажу, не все встанут на борт и те, кто не будут саботировать реализацию с известными или без Намерение причинить вред. Воспользуйтесь возможностями, которые существуют во время переходного периода, это самое творческое время для сотрудников, и при наличии разрешения на исследование может произойти много замечательных вещей ».
• «Признайте и позвольте людям пройти через стадии перемен (например, стадии смерти Кюблера-Росса - отрицание, гнев и т. Д.). Они все равно будут, независимо от того, примете ли вы это или нет. И ожидая, что это позволит вам лучше справиться с этим». и не слишком остро реагировать на раннее отрицание или гнев, что в конечном итоге помогает общим усилиям по изменению ».
• «Начните сверху. Начните с каждого человека. Начните с того, где они на самом деле (а не там, где вы хотите, чтобы они были). Это означает, что иногда вы начинаете с краткосрочного планирования, а иногда с видения и ценностей, а иногда и с индивидуального наставничества».

Постоянство в управлении изменениями

• «Вам нужно продолжать процесс, пока изменения не закрепятся в культуре».
• «Вам необходимо следить за процессом в течение всего его жизненного цикла».

Срочность в управлении изменениями

• «Срочность не равняется страху. Страх причиняет боль. Срочность помогает».
• «Сохраняйте импульс. 2–3 недели без видимой активности приводят к колебаниям».
• «Предвидеть и бороться с возражениями и сопротивлением. Как и в политической кампании, если вы позволите им сидеть, люди будут считать, что они верны. Оставайтесь гибкими. Будьте готовы изменить процесс перед лицом общественного мнения и меняющихся событий».
• «Установите сцену, создавая срочность и почему изменения важны -« разморозка »через общение».
• «Наилучшие усилия по изменению а) как планирование социально-технических систем - вовлекают внешние / экологические, технические и социальные вопросы одновременно. Чем быстрее, тем лучше. Если что-то затягивается слишком долго без заметных результатов и признания, люди« изнашиваются »и возвращаются назад на старые пути. "

Доверие во время перемен

• «Исправьте доверие. Все остальное, видение, ценности, общее чувство цели и целеустремленные изменения будут следовать просто потому, что люди этого хотят».

Мы закончим с этим вопросом доверия, потому что этот последний комментарий настолько правдив. Если вы исправите доверие, вы устраните многие барьеры для позитивных изменений. Итак, исправьте доверие; ходить по разговору; общаться; говорить правду; привлекать людей; Назначать цели; помогать людям учиться и развиваться; измерить результаты. Мы знаем, что это основа не только для эффективного управления изменениями, но и для эффективных организаций.

Теперь идите и создайте их в своей организации. Как решил один отдел кадров университета, учитывая руководящий принцип «Делая людей важными», как профессионалы в области кадровых дел, они «Люди делают людей важными … не безумными».

Дополнительная информация об управлении изменениями

• Исполнительная поддержка и лидерство в управлении изменениями
• Планирование и анализ в управлении изменениями
• Связь в управлении изменениями
• Уроки управления изменениями об участии сотрудников
• Поддержка сборки для эффективного управления изменениями