Как уменьшить сопротивление изменениям со стороны сотрудников

Сопротивление переменам - это естественная реакция, когда сотрудников просят измениться. Изменения неудобны и требуют новых способов мышления и действий. У людей возникают проблемы с формированием представления о том, как будет выглядеть жизнь с другой стороны перемен. Таким образом, они склонны цепляться за известное, а не принимать неизвестное.

Сотрудники не боятся перемен, но боятся неизвестного. Они боятся быть изменены.

Изменения порождают беспокойство и неуверенность - даже страх - среди сотрудников

Сотрудники могут потерять чувство безопасности. Они могут предпочесть статус-кво. Диапазон реакций при внесении изменений непредсказуем.

Ни один сотрудник не остается незатронутым большинством изменений. В результате сопротивление изменениям часто встречается, когда изменение вводится.

Ваши ожидания играют важную роль в сопротивлении сотрудников

Сопротивление переменам лучше всего рассматривать как нормальную реакцию. Даже самые способные к сотрудничеству сотрудники могут испытывать сопротивление.

Так что не вносите изменения, полагая, что вы не испытаете ничего, кроме сопротивления или что сопротивление будет серьезным.

Вместо этого внесите изменения в позитивном духе и поверьте, что ваши сотрудники хотят сотрудничать, извлекать максимальную выгоду из каждой рабочей ситуации и что они будут полностью и с энтузиазмом поддерживать изменения с течением времени.

Своим мышлением и своим подходом вы можете повлиять на степень сопротивления изменениям. Вы можете уменьшить естественное сопротивление, предпринимая действия и вовлекая сотрудников. В глубине души они хотят стать частью общей картины организации.

Коммуникация и ввод снижают сопротивление сотрудников

В лучшем случае каждый сотрудник имеет возможность поговорить, внести свой вклад и повлиять на изменения, которые вы проводите. Рационально это зависит от того, насколько велико изменение и на скольких людей это изменение повлияет.

Например, при общеорганизационных усилиях по изменениям вклад сотрудников, скорее всего, повлияет на то, как осуществить изменения на уровне департамента, а не на вопрос, стоит ли вносить изменения в первую очередь. Общее направление, в этих случаях, исходит от старшего руководства, которое запросило отзывы от своих сотрудников.

В некоторых случаях создается руководящая группа для организационного руководства изменениями. Эти команды могут содержать группы сотрудников со всей организации. Или же они часто укомплектованы менеджерами и старшими руководителями, которые осуществляют надзор за отдельными частями организации.

Если коммуникация является сильной стороной в вашей организации, возможность ввода информации могла быть достигнута фронтовыми солдатами. Но это часто не так, потому что вход и обратная связь должны пройти через все фильтры, представленные менеджментом среднего звена.

Эти рекомендации предназначены для миллионов менеджеров, супервайзеров, руководителей групп и сотрудников, которых периодически просят что-то изменить - или все - на работе. Вы могли или не могли иметь вклад в направлении, выбранном вашими старшими руководителями или вашей организацией.

Но поскольку основные работники работают, вы должны внести изменения и справиться с любым сопротивлением переменам, которое может возникнуть на этом пути. Вы можете уменьшить сопротивление сотрудников изменениям, приняв эти рекомендуемые действия на каждом этапе.

Управлять сопротивлением переменам

Эти советы помогут вам минимизировать, уменьшить и сделать менее болезненным сопротивление, которое вы создаете при внесении изменений. Это не окончательное руководство по управлению сопротивлением переменам, но реализация этих предложений даст вам преимущество.

Собственные изменения.

Независимо от того, где произошли изменения - и изменения могут проявиться в любой точке вашей организации, даже если они произошли с вами, - вы должны владеть этим изменением самостоятельно. Вы несете ответственность за реализацию изменений. Вы можете сделать это эффективно только в том случае, если вы планируете, как вы будете реализовывать изменения с людьми, на которых вы влияете или курируете в своей организации.

Преодолей это.

Хорошо, у вас была возможность рассказать старшим менеджерам, что вы думаете. Вы громко говорили в фокус-группе. Вы представили свое рекомендуемое направление, с данными и примерами, команде. Сила, которая была выбрана, отличалась от той, которую вы поддерживали.

Время двигаться дальше. Как только решение принято, ваше время агитации закончилось. Независимо от того, согласны вы или нет, когда организация, группа или команда решат двигаться дальше - вам нужно сделать все возможное, чтобы добиться успеха в выбранном направлении. Все остальное - саботаж, и это сделает вашу жизнь несчастной. Это может даже уволить тебя.

Предвзятая и частичная поддержка не допускаются.

Даже если вы не поддерживаете руководство, после того, как оно будет принято, вы должны отдать ему 100 процентов своего лидерства и поддержки. Бесполезная или частичная поддержка подрывает усилия - она ​​не принесет вам никаких баллов от ваших менеджеров или старших руководителей и не заставит ваших коллег и сотрудников отчетности уважать вас.

Если вы не можете согласиться с тем, что выбранное направление - то, куда вы идете, вы можете, по крайней мере, согласиться с тем фактом, что важно поддерживать его. Как только направление выбрано, ваша задача - заставить его работать. Все, что меньше, неуважительно, подрывает и разрушает руководство высших руководителей.

Поддержите изменение или пришло время двигаться дальше и дальше. (Не ждите, пока ваши старшие руководители уволятся с работы из-за отсутствия поддержки. Вы можете нанести большой ущерб, ожидая конца.)

Признайте, что сопротивление сводится к минимуму, если вы создали доверительную, ориентированную на сотрудников, поддерживающую рабочую среду.

Если ваши сотрудники считают, что вы честны, доверяете вам и чувствуете лояльность по отношению к вам, у них гораздо больше шансов быстро принять изменения.

Таким образом, усилия, которые вы потратили на построение такого типа отношений, будут вам полезны во время реализации изменений. (В целом они будут вам полезны, но особенно в периоды стресса и перемен).

Сообщите изменения.

У вас, несомненно, есть подчиненные сотрудники, коллеги из департамента и сотрудники, которым вы должны сообщить об изменениях. То, как вы сообщаете об изменениях людям, на которых вы оказываете влияние, оказывает самое важное влияние на то, насколько большое сопротивление произойдет.

Одним из ключевых факторов является среда, в которой широко распространено мнение о необходимости изменений. Итак, одной из ваших первых задач в эффективном общении является обоснование того, «почему» было необходимо изменение.

В частности, сообщите сотрудникам о том, что ваша группа может и не может повлиять. Потратьте время на обсуждение того, как реализовать изменения и заставить их работать. Отвечать на вопросы; поделитесь вашими ранее оговорками, но заявите, что вы на борту и собираетесь внести изменения в работу сейчас.

Попросите сотрудников присоединиться к вам в этом начинании, потому что только команда может внести изменения. Подчеркните, что у вас есть знания, навыки и сильные стороны, которые помогут продвинуть команду вперед, как и каждый из членов команды. Все они имеют решающее значение для того, чтобы изменения вступили в силу, и жизнь после изменений может стать лучше.

Помогите сотрудникам определить, что в этом есть, чтобы они могли внести изменения.

Значительная часть сопротивления исчезает, когда сотрудники четко осознают преимущества, которые приносит им изменение.

Следует также подчеркнуть преимущества для группы, отдела и организации. Но нет ничего более важного для отдельного работника, чем знать, как он влияет на их карьеру или работу.

Кроме того, сотрудники должны чувствовать, что время, энергия, целеустремленность и целенаправленность, необходимые для реализации изменений, в равной степени компенсируются теми преимуществами, которые они получат от внесения изменений.

Более счастливые клиенты, увеличение продаж, повышение заработной платы, признание со стороны начальника и захватывающая новая роль или проект - вот примеры того, как вы можете помочь сотрудникам почувствовать себя компенсированными за время и энергию, которые требуются для любых изменений.

Слушайте сочувственно к сотрудникам.

Вы можете ожидать, что сотрудники будут испытывать те же эмоции, что и вы, когда вам представили это изменение. Никогда не минимизируйте реакцию сотрудника даже на самые простые изменения.

Вы не можете знать или испытать воздействие с точки зрения отдельного сотрудника. Может быть, изменение кажется незначительным для многих сотрудников, но изменение серьезно повлияет на любимую задачу другого сотрудника. Выслушивание сотрудников и предоставление им возможности выразить свою точку зрения в непредвзятой среде уменьшит сопротивление изменениям.

Предоставьте сотрудникам возможность внести свой вклад.

Контроль за своей работой является одним из пяти ключевых факторов, которые сотрудники хотят от работы. Этот аспект контроля следует, когда вы пытаетесь минимизировать сопротивление изменениям. Дайте сотрудникам контроль над любым аспектом изменений, которыми они могут управлять.

Если вы общались прозрачно, вы указали направление, обоснование, цели и параметры, которые были установлены вашей организацией. В этих рамках ваша задача состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность вносить изменения.

Практикуйте эффективное делегирование и устанавливайте критические точки, в которых вам нужна обратная связь для усилий по изменению, и избегайте их.

Создание обратной связи и улучшения в рамках всей организации.

Означают ли эти шаги, что внесенное изменение является правильным или оптимальным? Не обязательно. Вы должны поддерживать открытую линию связи во всей организации, чтобы убедиться, что обратная связь доходит до ушей сотрудников, отвечающих за эту работу.

Изменение деталей, постоянное улучшение и настройка - естественная и ожидаемая часть любых организационных изменений. Большинство изменений не вылиты в конкретные, но должна быть готовность изучить улучшение (планируйте, делайте, изучайте, предпринимайте дополнительные действия).

Если вы реализуете свои изменения в организационной среде, ориентированной на сотрудников, с прозрачной коммуникацией и высоким уровнем доверия, у вас будет огромное преимущество.

Но даже в наиболее благоприятной обстановке вы должны понимать и реагировать на диапазон человеческих эмоций и реакций, которые вызываются во времена интенсивных перемен.