Почему мы ненавидим обзоры эффективности и как их улучшить

Посмотрим правде в глаза: никто не любит ежегодный обзор производительности. Ни один. Никто, Рецензенты (менеджеры) ненавидят их делать, сотрудники ненавидят их получать, а человеческие ресурсы ненавидят управлять ими.

Каждый год есть по крайней мере одна книга и бесчисленное множество статей о том, почему они должны быть запрещены или исправлены. Это продолжается до тех пор, пока мы можем помнить, и кажется, что улучшения не было сделано. Что такого в этом ежегодном корпоративном ритуале, который, кажется, вызывает такой ужас и боль? И что еще более важно, это может быть исправлено?

Мы ненавидим быть пессимистами, но после изучения темы обзоров производительности в течение более 25 лет предпринимаются многочисленные попытки заново изобрести или исправить неисправные системы, находясь на приемной стороне и заканчивая сотнями обзоров и совершая каждую возможную ошибку Пришли к выводу, что обзоры производительности будет всегда быть менее чем приятным опытом для всех участников. Зачем?

Во-первых, давайте поставим неизбежные причины, по которым сотрудники, менеджеры и сотрудники отдела кадров ненавидят их, за столом, который просто невозможно исправить, и принимаем их как подарки. Тогда давайте поговорим о том, как мы можем, наконец, сделать процесс менее болезненный Почему мы ненавидим обзоры производительности: нам нужно просто смириться с этим и принять:

Природа человека

Люди ненавидят указывать на их недостатки, а менеджеры ненавидят давать отрицательные отзывы. Но подождите, разве не все исследования говорят, что люди хотят и любят отзывы? Конечно, они делают, пока это положительный Обратная связь. Когда мы получаем обратную связь, которая ставит под сомнение наши предположения о себе, мы автоматически переходим в защитный режим выживания «бой или бегство». Мы отрицаем, злимся, защищаемся или уходим. Ни одному художнику не нравится получать отрицательный критический отзыв, ни одному владельцу ресторана не нравится получать критический отзыв TripAdvisor, и ни одному сотруднику не нравится слышать, как их недостатки указываются их менеджером.

И если менеджер не садист и не любит причинять боль, большинству менеджеров действительно не нравится доставлять плохие новости своим сотрудникам. На самом деле, большинству людей вообще не нравится давать отрицательные отзывы. Вот почему анонимные 360 оценочных обзоров так популярны, потому что они дают людям возможность высказать то, что они действительно чувствуют, не сталкиваясь или не допрашивая.

Формальность и бюрократия

Типичные обзоры производительности включают предписанный процесс, формы и официальное обсуждение. Часто это не то, что сотрудники (и менеджеры) считают болезненным, это «жесткость» и ощущение, что вы вынуждены выполнять то, что вам не нужно делать.

Это дополнительная работа

В наши дни все очень заняты, на самом деле, мы всегда были. Мы работаем и надеемся увидеть положительные результаты. Ежегодный обзор приходит, и это похоже на «дополнительную» работу, которая мешает нашей реальной работе. Менеджеры, особенно менеджеры с большим количеством прямых отчетов, тратят бесконечные часы на заполнение форм, написание комментариев, просмотр записей, проведение обсуждений (иногда на нескольких заседаниях) и представление документов. Сотрудников часто просят провести самооценку и быть готовыми защищать себя, а у персонала в конечном итоге возникает куча бумажной работы, которая должна соответствовать всем видам государственных и федеральных норм.

Итак, если мы можем просто принять, что обзоры производительности могут включать в себя отрицательную обратную связь, являются обязательной частью трудовой жизни и будут включать некоторую дополнительную работу, которая не приносит особого удовлетворения, нужно ли нам ее ненавидеть или есть какие-то способы, которыми мы может сделать их менее болезненными, чем корневой канал? Абсолютно!

Вот три простых способа сделать обзоры производительности менее болезненными:

Устранить сюрпризы

Люди больше всего ненавидят отрицательные отзывы в первый раз, когда слышат их, или когда речь идет о чем-то, о чем они ничего не знают (слепые зоны). Чтобы свести к минимуму боль при слухе о слабостях в первый раз во время ежегодного обзора эффективности, нужно привыкнуть давать и спрашивать отзывы на регулярной основе. Когда обратная связь дается и получается рано, часто, конкретно и сбалансировано, у сотрудников есть время, чтобы обработать ее и что-то с ней сделать. Менеджеры могут создать среду, которая поощряет двусторонний обмен неформальной обратной связью таким образом, чтобы укрепить доверие и избежать неожиданностей.

Более того, создавайте системы, в которых сотрудники могут измерять и контролировать свою собственную производительность. Например, ни один менеджер не должен указывать торговому представителю, что у него плохой месяц. Они уже до боли осознают, что не достигают своих целей по продажам, и пытаются найти способы улучшения. Именно тогда менеджер по продажам может предоставить ценный инструктаж, чтобы помочь торговому представителю вернуться в нужное русло.

Будьте лучше при предоставлении и получении обратной связи

Чем более мы квалифицированы, тем удобнее нам это будет. См. «Как получить откровенный отзыв» и «Как дать отзыв».

Упростите процесс

Почему обзоры производительности так чертовски сложны? Я видел версии, которые включают 14-страничные формы и серию из трех собраний. Обычно это происходит потому, что они разработаны хорошо продуманными отделами кадров (или консультантами, или юристами), которые пытаются рассмотреть все аспекты управления эффективностью в единой форме и процессе.

Решение? Это не модные программные системы, которые только автоматизируют (а иногда и усложняют) плохой процесс. Я бы посоветовалодин страница - или не более двух страниц - для формы обзора эффективности. Я видел, как это реализовано, и это было очень хорошо воспринято менеджерами, сотрудниками и персоналом.

Внедрите эти три относительно простых решения, и ваш ежегодный обзор эффективности может все еще походить на поездку к стоматологу, но больше на чистку зубов, а не на мучительный корневой канал.