Почему оценка эффективности сотрудников просто не работает

Вторые после увольнения работники, менеджеры называют оценку производительности как задачу, которая им не нравится больше всего. Это понятно, учитывая, что процесс оценки производительности, как это традиционно практикуется, в корне ошибочен. Процесс вреден и унизителен, и руководители и сотрудники избегают этих разговоров.

На самом деле, по словам Криса Уэстфолла, автора или издателя восьми книг об управлении, «плохое общение - и даже полное отсутствие общения - является серьезной проблемой в организациях.

«Опрос Харриса 2016 года показывает, что ошеломляющим 69 процентам менеджеров вообще неудобно разговаривать с сотрудниками по любой причине. Хуже того, каждый пятый руководитель бизнеса чувствует себя неловко, предоставляя линию компании или даже признавая достижения сотрудников».

Возьмите этот дискомфорт от повседневного общения в любом случае и поднимите его на новый уровень с оценкой производительности. Это несовместимо с ориентированной на миссию рабочей средой, основанной на участии, которая сегодня поддерживается передовыми организациями. Это старомодный, патерналистский, нисходящий, автократический способ управления, который рассматривает сотрудников как собственность компании.

Традиционный процесс аттестации

В обычном процессе оценки или проверки эффективности руководитель ежегодно записывает свое мнение о результатах работы сотрудника, отвечающего за отчетность, в документ, предоставляемый отделом кадров. В некоторых организациях сотрудника просят заполнить самоанализ, чтобы поделиться с руководителем.

В большинстве случаев оценка отражает то, что менеджер может помнить; это обычно самые последние события. Почти всегда оценка основывается на мнениях, поскольку для реального измерения производительности требуется время и последующие действия, чтобы добиться успеха.

Документы, используемые во многих организациях, также просят руководителя выносить суждения, основанные на таких понятиях и словах, как отличная производительность, энтузиазм и ориентация на достижения.

Многие менеджеры чувствуют себя неловко в роли судьи, настолько неудобны, что оценки эффективности зачастую запаздывают. Специалист по персоналу, который управляет системой оценки, считает, что его наиболее важная роль заключается в разработке формы и ведении официального файла сотрудника, уведомлении руководителей о сроках, а затем напоминать им, если проверка давно назрела.

Несмотря на то, что ежегодные повышения часто связаны с оценкой эффективности, менеджеры избегают делать это как можно дольше. Это приводит к тому, что немотивированный сотрудник чувствует, что его менеджер недостаточно заботится о нем, чтобы облегчить его ежегодный рост.

Почему оценка персонала является болезненной

Менеджер может быть неудобно в суде место. Он знает, что ему, возможно, придется обосновывать свое мнение конкретными примерами, когда сотрудник спрашивает.

Ему может не хватать навыков обратной связи, и он часто вызывает защитную реакцию со стороны сотрудника, который может с полным основанием полагать, что на него напали. Следовательно, менеджеры избегают давать честные отзывы, которые наносят ущерб цели оценки эффективности.

В свою очередь, сотрудник, чья деятельность находится на рассмотрении, часто становится защитным. Всякий раз, когда его работа оценивается как ниже лучшей или ниже уровня, на котором он лично воспринимает свой вклад, менеджер считается карательным.

Разногласия по поводу вклада и рейтингов производительности могут создать конфликтную ситуацию, которая усугубляется месяцами. Большинство менеджеров избегают конфликтов, которые могут подорвать гармонию на рабочем месте. В сегодняшней рабочей среде, ориентированной на команду, также сложно попросить людей, которые работают коллегами, а иногда даже друзьями, взять на себя роль судьи и ответчика.

Дальнейшее ухудшение ситуации, когда повышение заработной платы часто связано с числовым рейтингом или рейтингом, менеджер знает, что он ограничивает рост сотрудника, если он оценивает свою работу ниже, чем выдающийся. Не зря менеджеры вафельные.

Если выбранный подход является традиционным, он вреден для повышения производительности, подрывает доверие на рабочем месте, подрывает гармонию и не способствует достижению наилучших результатов в личной жизни.

Кроме того, он недостаточно использует таланты специалистов и менеджеров по персоналу и навсегда ограничивает их способность вносить вклад в реальное повышение эффективности в вашей организации.

Система управления эффективностью начинается с того, как определяется должность, и заканчивается, когда вы определили, почему отличный сотрудник ушел из вашей организации для другой возможности.

В рамках такой системы обратная связь с каждым сотрудником происходит регулярно. Индивидуальные цели производительности измеримы и основаны на приоритетных целях, которые поддерживают достижение общих целей всей организации. Жизнеспособность и эффективность вашей организации гарантированы, потому что вы сосредоточены на планах развития и возможностях для каждого сотрудника.

Отзыв о производительности

В системе управления эффективностью обратная связь остается неотъемлемой частью успешной практики. Обратная связь, однако, является обсуждением. И сотрудник, и его менеджер имеют равную возможность донести информацию до диалога.

Отзывы часто получают от сверстников, сотрудников по прямой отчетности и клиентов, чтобы улучшить взаимное понимание вклада человека и потребностей развития. (Это обычно называется обратной связью на 360 градусов.) План развития устанавливает обязательство организации помогать каждому человеку продолжать расширять свои знания и навыки. Это основа, на которой строится постоянно улучшающаяся организация.

HR-вызов

Возглавить принятие и внедрение системы управления эффективностью - прекрасная возможность для профессионала HR. Это бросает вызов вашему творчеству, повышает вашу способность влиять, позволяет вам способствовать реальным изменениям в вашей организации, и это, безусловно, превосходит все эти неприятные ощущения.