Что великие менеджеры делают по-другому?

Великие менеджеры нарушают каждое правило, воспринимаемое как общепринятая мудрость, когда занимаются подбором, мотивацией и развитием персонала. Так отметьте Маркуса Бакингема и Курта Кофмана в книге «Во-первых, нарушайте все правила: что делают величайшие менеджеры мира», в которой представлены результаты интервью организации Gallup с более чем 80 000 успешных менеджеров.

Наиболее убедительным в этих выводах об успешном управлении является то, что каждый великий менеджер был определен на основе результатов работы, которые он дал в своей организации. Вот некоторые из ключевых идей, обсуждаемых в книге великих менеджеров.

Кроме того, роль управления человеческими ресурсами и информация о развитии из книги расширены с конкретными примерами и рекомендациями. Менеджеры и профессионалы в области управления персоналом и развития могут использовать результаты исследований, чтобы начать успешную карьеру менеджера.

Общий новый подход к развитию человеческих ресурсов

Понимание, наиболее часто выражаемое во время интервью с 80 000 великих менеджеров, бросает вызов традиционным убеждениям в области управления человеческими ресурсами и развития. Тысячи великих менеджеров высказали разные мнения об этом: «Люди не так сильно меняются. Не тратьте время на попытки отложить то, что осталось. Попробуй вытянуть то, что осталось. Это достаточно сложно »(стр. 57).

Последствия этого понимания для обучения и повышения производительности являются глубокими. Это понимание поощряет строить на том, что люди уже могут делать хорошо, а не пытатьсяисправить слабые навыки и способности.

Традиционный процесс улучшения производительности определяет конкретные, средние или ниже области производительности. Предложения по улучшению, как в устной, так и в официальной оценке, направлены на развитие этих недостатков.

Вместо этого великие менеджеры оценивают таланты и навыки каждого человека. Затем они предоставляют возможности обучения, коучинга и развития, которые помогут человеку улучшить эти навыки. Они компенсируют или управляют слабостями.

Например, если вы нанимаете человека, которому не хватает навыков работы с людьми, но который обладает огромным знанием продукта, разнообразная группа сотрудников может сформировать группу обслуживания клиентов, в которую он входит. Другие сотрудники с отличными навыками работы с людьми делают его слабость менее заметной. И организация может извлечь выгоду из своих знаний о продуктах, когда имеешь дело с вопросами качества продукции.

Означает ли это, что великие менеджеры никогда не помогают людям улучшить свои неадекватные навыки, знания или методы? Нет, но они смещают акцент на развитие человеческих ресурсов в областях, в которых работник уже обладает талантом, знаниями и навыками.

Четыре жизненно важных рабочих места для великих менеджеров

Бекингем и Коффман выделяют четыре поворота в традиционных подходах, которые дополнительно определяют различия в тактике великих менеджеров.

• Выберите людей на основе таланта.
• Устанавливая ожидания для сотрудников, устанавливайте правильные результаты.
• Мотивируя человека, сосредоточьтесь на сильных сторонах.
• Чтобы развить человека, найдите подходящую работу, подходящую для человека.

Выбор людей на основе таланта

Во время интервью Gallup великие менеджеры заявляли, что они выбирают сотрудников на основе таланта, а не опыта, образования или интеллекта. Гэллап определил таланты, изучая таланты, необходимые для достижения в 150 различных ролях. Выявленные таланты:

• Стремление: примеры: стремление к достижению, потребность в опыте, стремление претворить свои убеждения в действии,
• Мышление: Примеры: сосредоточенность, дисциплина, личная ответственность и
• Соотношение: Примеры: сочувствие, внимательность к индивидуальным различиям, способность убеждать, брать на себя ответственность.

Специалисты отдела кадров будут более эффективно поддерживать линейных менеджеров, если они будут рекомендовать методы выявления талантов, такие как реалистичное тестирование и поведенческие интервью. При проверке фона ищите шаблоны применения талантов. (Например, развил ли кандидат каждую новую должность, которую она когда-либо получала с нуля?)

Вот три дополнительных важных задания для великих менеджеров.

При определении ожиданий для сотрудников установите правильные результаты

Согласно книге, Во-первых, нарушай все правила: что величайшие менеджеры мира делают по-другому Великие менеджеры помогают каждому человеку устанавливать цели и задачи, которые соответствуют потребностям организации.

Они помогают каждому сотруднику определить ожидаемые результаты, как будет выглядеть успех после его завершения. Затем они уходят с дороги.

По моему опыту, большая часть работы выполняется людьми, которые не находятся под постоянным контролем менеджера. Учитывая этот факт, имеет смысл позволить сотруднику определить правильный путь для достижения своих целей. Она, несомненно, выберет тот, который опирается на ее уникальные таланты и способность вносить свой вклад в производительность.

Менеджер захочет установить критический путь и контрольные точки для обратной связи, но микроуправление сотрудником является ошибкой. Менеджер сведет с ума и потеряет хороших людей, которые чувствуют, что не доверяют им.

Специалист по кадрам может поддержать этот подход к управлению, тренируя менеджеров в более активном стиле. Вы можете установить системы вознаграждений, которые распознают менеджеров, которые развивают способности других выполнять и давать заявленные результаты. Вы можете содействовать установлению общеорганизационных целей для повышения производительности.

Когда мотивируешь человека, сосредоточься на сильных сторонах

Великие менеджеры ценят разнообразие людей в своей рабочей группе, штат Букингем и Коффман. Они признают, что «помочь людям стать тем, кем они уже являются», поскольку каждый человек обладает уникальными сильными сторонами, лучше всего поддержит их успех.

Они фокусируются на сильных сторонах человека и обходят его слабости. Они выясняют, что мотивирует каждого сотрудника, и стараются предоставить больше в его рабочей среде.

Например, если задача - это то, чего жаждет ваш сотрудник, убедитесь, что у него всегда есть одно трудное, трудное задание. Если ваш сотрудник предпочитает рутину, отправьте больше повторяющихся работ в его направлении. Если он любит решать проблемы для людей, он может преуспеть в фронтовой службе.

Компенсировать недостатки персонала. Например, вы можете найти сотрудника равноправным партнером, который привносит в него сильные стороны, которые ему могут не хватать для выполнения задания или инициативы. Обеспечить обучение для повышения навыков в необходимых областях производительности.

Специалисты отдела кадров могут помочь с решением проблем с менеджерами, которые ищут идеи для обхода слабых мест. Вы можете сделать так, чтобы воспитывались определенные сильные стороны и чтобы люди имели возможность использовать свои таланты в своей работе.

Вы можете разработать системы вознаграждения, признания, компенсации и повышения производительности, которые способствуют созданию рабочей среды, в которой люди чувствуют мотивацию вносить свой вклад. Примите во внимание советы великих менеджеров книги, которые рекомендуют: “проводить больше времени со своими лучшими людьми.”

Найти подходящую работу, подходящую для каждого человека

Работа менеджера состоит не в том, чтобы помогать расти каждому работнику. Его работа - повышение производительности. Для этого он должен определить, играет ли каждый сотрудник правильную роль.

Кроме того, ему необходимо работать с каждым человеком, чтобы определить, что «возрастает в его роли» и, следовательно, его способность вносить вклад в эффективность работы в организации.

Для некоторых людей это может означать достижение продвижения по службе; для других это означает расширение текущей работы. Традиционно люди чувствовали, что единственный рост на рабочем месте - это «продвижение» по служебной лестнице.

Это больше не правда, и я сомневаюсь, что это когда-либо было лучшей практикой мышления. Букингем и Коффман заявляют: «Создавайте героев в каждой роли». Помните Принцип Петра, книга, которая утверждает, что люди повышены до уровня некомпетентности?

Специалист по работе с персоналом должен тщательно понимать позиции и потребности в организации, чтобы помочь каждому человеку найти подходящую работу.

Ознакомьтесь с талантами и способностями каждого человека в вашей организации. Храните отличную документацию по тестированию, заявкам на работу, оценкам производительности и планам развития производительности.

Разработайте процесс продвижения по службе и найма, который поможет поставить людей на должности, которые «подходят». Установите возможности карьерного роста и планы преемственности, которые подчеркивают «соответствие» опыту и долголетию.

Как специалист по кадрам, если вы можете помочь менеджерам и руководителям в вашей организации понять и применить эти концепции, вы поможете создать успешную организацию сильных, талантливых людей, способствующих. Разве это не тот тип рабочего места, который вы хотели бы для себя?