Менеджеры, которые делают глупые вещи, и решения здравого смысла

Хотите знать пять глупостей, которые делают менеджеры, которых можно избежать, используя немного здравого смысла? Ранее было рассмотрено десять ошибок, которые допускают менеджеры, управляющие людьми. Такое поведение и подходы также имеют решения на основе здравого смысла. Вот пять глупостей, которые делают менеджеры, и рекомендуемые действия, которые они должны предпринять вместо этого.

Возьмите кредит на проект или идею или план сотрудника

Умные менеджеры быстро узнают, что одна из наиболее важных форм признания и признания сотрудников происходит, когда менеджер публично предоставляет кредиты, где кредит должен. С другой стороны, менеджеры, которые сознательно или неосознанно берут кредит на идею сотрудника, завершенный проект или вклад, вызывают всеобщее презрение.

И реальность такова, что менеджер по сбору кредитов никого не обманывает. Работа менеджера, по определению, состоит в том, чтобы делать вещи через людей. Никто не ожидает, что весь блеск - это менеджеры. На самом деле, менеджеры, которые могут проявить блеск в других, лелеются. Менеджеры выглядят хорошими менеджерами, когда их персонал, отвечающий за отчетность, добивается успеха.

В худшем случае сотрудники начнут скрывать идеи, подождать, пока появятся свидетели, чтобы поделиться потенциальными решениями и убедиться, что они обсуждают эту идею с начальником менеджера, просто чтобы получить кредит. Реакция твоего босса? Он задается вопросом, почему ваши сотрудники не будут говорить с вами.

Установите правила для контроля действий нескольких сотрудников, которых вы должны распространить на многих

У вас всегда будут проблемные сотрудники, а умные менеджеры будут решать проблемы непосредственно с проблемным сотрудником. Бездумные менеджеры создают новые политики и заставляют всех отвечать за соблюдение новых политик - независимо от того, были ли их проблемы проблемными - или нет.

Следствие для разработки новых правил, управляющих поведением нескольких человек, возникает, например, когда менеджер решает проблему или проблему со всей своей командой, когда ограниченное число товарищей по команде выступают неадекватно. Обуздывая всю группу, менеджер отталкивает позитивных, продуктивных сотрудников, которые задаются вопросом, в чем заключается проблема, и возмущаются, когда на них кричат.

И сотрудники, у которых есть проблема, прячутся в толпе, не принимают критику близко к сердцу и редко реформируют свое поведение.

Например, в старшей школе директор все больше расстраивался из-за нескольких учителей, которые постоянно опаздывали на работу и были не готовы преподавать свою первую сессию. Или, что еще хуже, они не успели присмотреть за своими учениками.

Он начал с криков о посещаемости на каждом собрании персонала. Когда его крики не принесли улучшения, он закричал громче и угрожал всему преподавательскому составу приостановкой.

Затем он создал список входа в главный офис и требовал, чтобы учителя ежедневно входили и выходили, чтобы он мог следить за ними. Это ежедневно заставляло учителей, которые ранее входили в здание у двери, удобной для их класса, совершать два ненужных похода в офис каждый день.

Некоторым пришлось вносить изменения во время ухода за детьми - да, это был долгий путь до офиса - и всем казалось, что им не доверяют. Список подписчиков был настоящим нарушителем морального духа весь учебный год, и поведение злоумышленников никогда не менялось.

Держите неправильных людей - слишком долго

Менеджеры довольно быстро знают, что новый сотрудник может не подходить для нужд организации. Но менеджеры не решаются быстро и решительно решить проблему.

Они не любят конфликты, вводят себя в заблуждение, полагая, что сотрудник улучшится с обучением, или боятся найма и связанных с этим затрат времени на поиск замены. Они также ненавидят выглядеть так, будто сделали плохой выбор. Никто не любит ошибаться.

Но неправильно становится правильным, когда менеджер быстро решает проблему плохого решения или соответствия занятости. В недавнем электронном письме менеджер рассказал эту печальную историю. Он нанял сотрудника, который неоднократно демонстрировал нежелание соблюдать правила безопасности компании.

В течение первых 60 дней работы работник получил два письменных предупреждения. В тот день, когда он написал, сотрудник нарушил другое правило безопасности и сломал лодыжку.

Организация решила уволить этого сотрудника, но они позволили ситуации продолжаться слишком долго. Теперь у них беспорядок, претензии работника, раненый работник, несчастный случай, который можно записать на безопасность, консультации с юристом, и все неизмеримое время и внимание, которые потребуются для разрешения ситуации.

Делайте обещания, которые вы не можете или не будете выполнять, или обещания, в которых есть условия, которые вы не разделяете

Сотрудники берут на себя слово менеджеров, и они готовы слушать и доверять обещаниям менеджера один раз. Если они сгорят, они не будут доверять менеджеру, и ему будет трудно преодолеть недостаток доверия в будущем.

Шесть слов важны в словаре менеджера. Они: «Я не знаю; Я выясню, «когда менеджер сталкивается с какими-либо вопросами или ситуациями, в отношении которых он или она не может предсказать результат».

Например, в компании коллеги менеджер пообещал сотрудникам, что они будут получать дополнительное время для работы каждые выходные в течение шести месяцев. Менеджер отказался выполнить обещание, потому что проект провалился.

В лучшем случае у менеджера не будет сотрудников, готовых работать сверхурочно сейчас или в будущем. Мораль и мотивация разрушены.

И, в худшем случае, менеджер потеряет всю команду. В этом случае все, кроме двух участников, в конце концов выходят.

Не доверять сотрудникам, пока работник не докажет, что не заслуживает доверия

Подобно тому, как иметь дело с правонарушителями непосредственно перед тем, как подчинить всех сотрудников правилам, менеджеры должны сделать доверие сотрудников своей нормой, а не вслепую, но считают, что большинство сотрудников заслуживают доверия. Затем обратитесь к ненадежному поведению непосредственно с сотрудником, который не заслуживает доверия. Когда менеджеры относятся к сотрудникам так, как будто они не заслуживают доверия, они в ответ будут относиться к своему менеджеру с недоверием.

Во время экономического спада компания коллеги объявила, что все освобожденные работники должны будут работать 7,5 дополнительных часов в неделю без увеличения заработной платы.

Вице-президент решил проверить посещаемость сотрудников, прогуливаясь, чтобы посмотреть, работают ли сотрудники дополнительные часы. Он даже начал выборочную проверку, чтобы узнать, сколько времени сотрудники проводят за обедом и перерывами. Почему это было глупо?

Перед дополнительным требованием почти все в отделе уже работали 50-60 часовых недель, а не 35 ожидаемых часов. Действия менеджера вдохновили многих сотрудников сократить их рабочее время на ожидаемые часы.

Кроме того, когда он проверил и нашел людей в столовой в течение 30 минут вместо 15 минут для того, что он считал перерывом, он предпринял карательные меры. Он забыл проверить, были ли сотрудники на совещании по поводу работы или на перерыве. Недоверие и микроуправление порождают недоверие.

У менеджеров тяжелая работа, потому что они каждый день общаются с людьми. Но им не нужно делать свою работу еще сложнее. Обращаясь к руководству и взаимодействию сотрудников со здравым смыслом, имеет большое значение для создания удобного рабочего места для сотрудников. Позитивный моральный дух, мотивация и вовлеченность сотрудников достигаются, когда менеджеры делают правильные вещи с людьми.

Подробнее о менеджерах

• Навыки собеседования по навыкам управления
• Вы можете сделать их день: 10 советов о мотивации