8 советов для успешного начала работы с новой командой

Ваше продвижение к руководству новой командой или функцией одновременно увлекательно и немного нервирует. Хорошая новость заключается в том, что ваш начальник верит в ваши способности и делает ставку на то, что вы подходите для этой работы. Часть «бабочки в животе» исходит от вас, зная, что вы столкнулись с целым рядом новых проблем, в том числе становитесь надежным лидером в глазах членов вашей команды.

Вот 8 идей, которые помогут ослабить ваше беспокойство и поддержать ваши ранние усилия с вашей новой командой.

Делай домашнее задание заранее.

Проведите время с вашим менеджером, рассматривая ее мнение об ожиданиях и потребностях вашей команды. Просить:

• Как эта команда согласуется с общей стратегией фирмы и ключевыми целями?
• Как оценивается эффективность команды? (И что говорят недавние измерения / оценки о том, как команда выступила?)
• Где сильные стороны группы?
• Каковы слабости?
• Каковы ожидания вашего менеджера от вас в этой новой роли?
• Какие три самые важные вещи вы можете сделать, чтобы поддержать повестку дня вашего менеджера в течение первого квартала?
• Насколько талантлив в команде? Где пробелы?

Вовлеките своих пэров через функции.

Как только ваше продвижение будет обнародовано, сделайте свою домашнюю работу и попросите своих новых коллег по всей организации. Спросите их мнение о производительности вашей команды, сильные стороны и недостатки.

Сосредоточьтесь на точках взаимодействия между группами и попросите их определить сильные стороны и области для улучшения. Делайте большие заметки и стремитесь определить возможности для ранних побед. Важно, чтобы ваши сверстники были на вашей стороне.

Сделайте свою первую встречу команды о них, а не о вас.

Слишком часто новые менеджеры вступают в роль и производят плохое первое впечатление, поэтически или тошнотворно рассказывая о своих собственных предпосылках и достижениях.

Не поддавайтесь желанию быть в центре внимания и после краткого вступления задайте вопросы, призванные помочь вам лучше понять культуру команды.

• Чем вы гордитесь, что эта группа делает особенно хорошо?
• Каковы были основные достижения за последний год?
• Каковы текущие цели команды?
• Какими видами деятельности вы хотели бы заниматься, для которых у вас нет времени?

Запрашивайте у членов команды информацию о вашей новой роли.

Это требует немного смелости, но отзывы, которые вы получите, многое скажут о ситуации и потребностях вашей команды. Просить: «В конце моего времени в качестве менеджера этой группы, что вы скажете, что я сделал?» Это хороший вопрос, который поможет членам вашей команды сосредоточиться на выявлении потребностей в развитии и организации. Слушайте и делайте заметки, не комментируя и не судя.Я обучил многих менеджеров в процессе получения этих отзывов, а затем написал и опубликовал их Хартию Лидерства, в которой изложил свое стремление служить команде.

Посвятите встречи один на один с каждым членом команды.

Предварительно опубликуйте эту простую повестку дня с изложением всего 3 вопросов:

• Что работает?
• Что нет?
• Что мне нужно сделать, чтобы помочь вам добиться успеха на работе?

В идеале, проводить встречи лицом к лицу, однако телефонная или видеоконференция отлично подойдет для ваших удаленных коллег.

Делайте заметки, старайтесь выявлять и предлагать немедленную помощь по таким тактическим проблемам, как, «У меня нет достаточно мощного компьютера, чтобы эффективно выполнять свою работу».

Обязательство свернуть идеи и предложения и поделиться вкладом со всей группой.

Не забудьте обеспечить анонимность. Эти встречи предлагают отличные возможности услышать и узнать членов команды и узнать об их идеях, интересах и потребностях. Они также предлагают вам и группе идеи о возможностях сотрудничества для достижения ранних улучшений и необходимых изменений.

Установите ваши рабочие и коммуникационные протоколы.

Как часть вашей ранней оценки, проверьте наличие регулярных статусных или оперативных встреч. Если есть регулярные, своевременные запланированные сессии, рассмотрите возможность сидеть и слушать. Если предыдущий менеджер проводил эти сеансы, смените руководство собрания между членами команды.

Как только вы почувствуете эффективность рабочего режима, вы можете внести коррективы. Если команда не находится в кризисе, нет ничего, что можно было бы получить, немедленно заявив о своей программе. Конечно, если нет обычной рутины, у вас есть широкие возможности для создания. Спросите членов вашей команды для ввода.

Что касается вашего протокола связи, сообщите членам вашей команды, как с вами связаться. Помогите им понять желаемый уровень вовлеченности. Развивайте понимание своих потребностей в общении - некоторые люди предпочитают ежедневное или частое общение, а другие предпочитают общаться со своим менеджером нечасто или когда требуется руководство. Будьте гибкими и приспосабливайтесь к их потребностям.

Работайте с членами команды, чтобы обновить групповые и индивидуальные цели в течение первых 30–45 дней. Если команда находится в кризисной или оборотной ситуации, ускорите этот график.

Не предъявляйте обвинений предыдущим групповым практикам или предыдущему менеджеру.

Хотя соблазнительно задаться вопросом, был ли кто-то с умом дома, всегда здорово избегать критики прежнего режима.

Суть

Момент времени, когда вы берете на себя ответственность за новую команду, должен быть периодом, насыщенным отношениями и сотрудничеством. Не поддавайтесь искушению утверждать, что вы «новый шериф в городе», и используйте вопросы, чтобы получить представление о талантах, операциях и возможностях. Чтобы добиться успеха, вам нужна помощь вашей команды, и правильный путь для начала - сделать всех членов вашей команды важной частью процесса. У вас будет достаточно времени для внесения изменений, когда вы приобретете контекст и авторитет. В начале это хорошая практика наблюдать и спрашивать, но не судить.