Как перейти от Solo Expert к эффективному менеджеру

Нечто интересное происходит на пути к развитию в качестве менеджера. Ваши технические знания - знания и навыки, позволившие вам добиться успеха как отдельного участника, - на данном новом уровне значительно менее ценны. К сожалению, многие менеджеры упускают этот момент и сжигают большое количество энергии, стремясь оставаться самым умным человеком в комнате.

Умные менеджеры быстро учатся опираться на опыт членов команды, чтобы повысить производительность команды и группы и поддержать индивидуальное развитие. Другими словами, умные менеджеры учатся отпускать экспертов по каждой теме и разрабатывают новых экспертов в своих командах.

Что у тебя здесь не получится, двигаясь вперед

Для многих начинающих менеджеров, привыкших выступать в качестве эксперта в качестве отдельных участников, отпустить эту часть своего рабочего места сложно. Люди, обладающие высокой компетентностью в своей работе, естественным образом связывают свою техническую или специализированную проницательность со своим успехом - это становится частью их профессиональной и личной идентичности.

Чего они не могут понять, так это того, что правила выживания и успеха изменились - при этом меньше внимания уделяется их специализированным знаниям и больше внимания уделяется их способности приносить бизнес-результаты через других. Неспособность понять и приспособиться к этой новой реальности создает широкий спектр проблем для менеджера и членов команды.

Когда менеджер выступает в качестве эксперта, появляются стресс-переломы

Менеджер, который настаивает на сохранении роли эксперта, добавляет стресс в ее команду несколькими способами. Некоторые из наиболее распространенных включают в себя:

• Члены команды считают, что их технические знания обесцениваются из-за настойчивости менеджера в предоставлении всех ответов или всегда в наличии окончательного ответа.
• Вместо того, чтобы создавать командную атмосферу, менеджер как эксперт усиливает иерархическую среду.
• Люди со временем обижаются, поскольку они признают, что их идеи и мнения не учитываются. Это негодование проявляется либо в агрессивном поведении, либо в том, что менеджер интерпретирует как плохое отношение.
• Личная инициатива угасает, когда члены команды привыкли к менеджеру, отвечающему за все ответы.

• Общая производительность страдает по мере того, как рабочая среда группы ухудшается, а менеджер становится все более узким местом, когда члены команды ждут, когда он расскажет о каждой проблеме.

Когда новые менеджеры должны тонуть или плавать

Переход от индивидуального участника к менеджеру является сложной задачей. Уровень выгорания или оттока менеджеров-новичков неприемлемо высок во многих фирмах в значительной степени из-за того, что предлагается небольшое количество предварительных тренингов и даже меньше инструктажей после продвижения по службе. Многим менеджерам приходится тонуть или плавать со своими новыми обязанностями. Столкнувшись с высокой степенью неопределенности в отношении своей новой роли, они, естественно, возвращаются к тому, что им помогло исторически: к их способности ориентироваться в сложных проблемах, опираясь на свои специальные знания.

Если вы столкнулись с подобным сценарием, вот шесть идей, которые помогут сгладить переход от эксперта к менеджеру без введения описанных выше переломов напряжения.

Шесть идей, которые помогут вам перейти от одиночного эксперта к эффективному менеджеру

1. Переосмыслите свою миссию: Как менеджер, ваша новая миссия состоит в том, чтобы создать рабочую среду с вашей командой, которая поощряет их делать свою лучшую работу. Ваша техническая экспертиза никогда не является центральной. Предоставление членам вашей команды возможности развиваться, а затем демонстрировать их опыт лежит в основе вашей миссии.
2. Сосредоточиться на развитии доверия: Постоянное утверждение ваших технических знаний борется с процессом укрепления доверия. Вместо этого задавайте вопросы и поощряйте людей предлагать и реализовывать свои идеи. Ваша готовность позволить им экспериментировать и даже спотыкаться демонстрирует ваше доверие и поддержку.

1. Учат: Существует разница между совмещением работы членов вашей команды, предоставляющих ответы или противоречащих друг другу идей, и обучением их тому, что вы знаете. Менеджеры, которые преподают, особенно на передовых уровнях, поддерживают развитие членов своей команды убедительным образом.
2. Не поддавайтесь своему инстинкту, чтобы ответить, а задайте один простой вопрос: Наиболее важный вопрос, который менеджер может развернуть на ежедневной основе, когда члены команды обращаются за советом: "Я не уверен. Как ты думаешь, что тебе следует делать? Ваш инстинкт, конечно же, отвечает на первоначальный запрос на основе ваших технических знаний. Во многих случаях ответ может быть до боли очевиден для вас. Тем не менее, ваш лучший способ действий - подавить желание предложить ответ и спросить их идеи. Делая это, вы стимулируете критическое мышление и показываете, что доверяете людям думать и действовать для себя.

1. Содействие групповому и индивидуальному обучению: Ключевой частью успеха вашей миссии по созданию рабочей среды, которая стимулирует рост и производительность, является моделирование поведения, необходимого для обучения. Инвестируйте в членов вашей команды, где это возможно. Отправьте их на техническое или предметное обучение. Дайте им время посетить образовательные семинары или вебинары. Создайте библиотеку ресурсов команды. Поощряйте их учить группу тому, чему они учатся в своих начинаниях.
2. Содействие групповому и индивидуальному обучению: В дополнение к вышеперечисленным действиям важно, чтобы вы предлагали положительные отзывы отдельным лицам или группам, проявляющим инициативу и решающим сложные проблемы на рабочем месте. Сделайте ваши отзывы ценными, указав положительное поведение и влияние, которое они оказали на результаты. Полоскать и повторять ежедневно.

Суть

Успех в качестве менеджера зависит не столько от вашей технической хватки, сколько от вашей способности извлекать лучшее из других. Опыт, который так хорошо служил вам в прошлом, теперь должен отойти на второй план к новым навыкам, направленным на поддержку и развитие других. Начните с пересмотра своей профессиональной миссии, а затем сконцентрируйтесь на развитии нового уровня навыков, которые будут поддерживать ваш рост в качестве менеджера и лидера.