Как эффективно не соглашаться на рабочем месте

Знаете ли вы, как эффективно - не соглашаться - со своими коллегами, начальниками и коллегами? Если это так, у вас необычный навык, и вы практикуете профессиональную смелость, которую демонстрируют немногие люди в организациях. Наиболее эффективные команды и организации регулярно расходятся во мнениях относительно идей, целей, стратегий и этапов реализации.

Люди внутри организаций боятся провоцировать конфликты и не хотят вступать в спор или разногласия, с которыми им не справиться. Они боятся публичного унижения, нанесения вреда своему профессиональному бренду в глазах организации, ошибочности и отвержения со стороны своих коллег.

Это означает, что люди, которые управляют организациями или отделами, командами или рабочими группами, в большинстве случаев не в состоянии извлечь максимальную выгоду из людей, которых они нанимают и нанимают.

Создать культуру, которая уважает различия

Вы должны создать культуру, которая учитывает различия во мнениях и различные точки зрения. Люди, которые чувствуют себя вознагражденными и признанными за здоровые разногласия, скорее всего, снова не согласятся.

Эта среда также должна обеспечивать безопасность сотрудника, который не согласен. Это означает, что менеджеры и руководители встреч должны знать, как разрешать конфликты. И сотрудники должны знать, как эффективно участвовать в разногласиях.

Как, спрашивает Маргарет Хеффернан, писательница и бывший генеральный директор пяти компаний, в своем выступлении на TED, «мы справляемся с конфликтами?» Она говорит, что умение справляться с конфликтами позволяет людям проявлять творческий подход и решать проблемы. Она спрашивает, как вам легче и чаще начинать беседы в организациях и делать здоровые разногласия нормой?

В примере, который она использовала, менеджер стал больше бояться ущерба, который причинила тишина в команде менеджеров. Он стал больше бояться молчания, чем разногласий. Он решил поправиться при несогласии, и он изменил свой подход. С приверженностью и практикой, вы можете изменить динамику своей команды.

5 советов по развитию культуры, которая поощряет разногласия

В предыдущих статьях говорилось о том, как создать рабочую культуру и среду, в которой разногласия и конфликты станут здоровой нормой. Они включают в себя такие шаги, как:

• Установите четкие ожидания того, что конфликты и разногласия ожидаются, уважаются, публично признаются и вознаграждаются.
• Если вы являетесь руководителем группы или отдела, выясните, не можете ли вы непреднамеренно препятствовать разногласиям своими словами или действиями. Если они не соответствуют вашим заявленным ожиданиям, вы подавляете несогласие.
• Попросите вашу команду добавить уважительное несогласие с нормами группы.
• Удостоверьтесь, что вознаграждение руководителям и другие премии сотрудникам и распределение прибыли связаны с успехом компании в целом, а не с отдельными отделами.

• Нанимайте сотрудников, которые, кажется, обладают навыками здорового разногласия и разрешения конфликтов. Вам нужны люди, которые могут решать проблемы, а проблемы редко решаются без разногласий.

Не согласен с коллегой

Хотя сотрудники расходятся во мнениях по разным причинам и в разных ситуациях, чаще всего разногласия возникают во время встречи - двух или многих сотрудников. Вы также можете не согласиться по электронной почте, IM, телефону, Skype и т. Д. Сегодня. Но личные разногласия лучше, как и большинство общения.

Профессионализм вашего подхода к разногласиям имеет решающее значение. Коллега, который чувствует, что его выслушали, уважают и признают, является результатом положительного разногласия.

• Когда вы не согласны, начиная с признания сильных сторон позиции вашего коллеги, вы начинаете на твердой почве.
• Начните также с тех моментов, о которых вы и ваш коллега договорились, и изложите свое обоснование различий между вашими областями согласия.
• Независимо от вашей работы или отдела, если вы не согласны с коллегой, вам необходимоОтойди от своих корыстных интересов, чтобы понять его. Скорее всего, он так же страстно относится к своему подходу, как и к своему.

Когда вы думаете о том, как не соглашаться, осознайте, что вы все еще будете работать с этим сотрудником каждый день. Компромисс может быть ответом. Поэтому, возможно, вы признаете, что есть определенные пункты, с которыми вы никогда не согласитесь, поэтому вам, возможно, придется согласиться не соглашаться.

Спросите себя, даже если они являются важными моментами, стоит ли саботировать общее решение? Обычно - нет. Наступает момент, когда организация должна двигаться вперед - даже с несовершенным решением.

Как только вы согласны с решением, подходом или планом действий, ключом к успеху организации является то, что команде или участникам собрания нужно преодолеть свою потребность не соглашаться и поддерживать окончательное решение. Это означает проявление искренней приверженности тому, чтобы усилия были успешными. Все остальное саботирует успех вашей организации.