Развитие лидеров с использованием матрицы из 9 блоков

Матрица производительности из девяти блоков оценивает сотрудников на основе сочетания текущей производительности и потенциальной производительности. У каждого есть три рейтинга - высокий, средний и ограниченный - в результате получается девять возможных комбинаций.

Знание того, как использовать матрицу из девяти блоков, может оказаться полезным при планировании преемственности и оценке лидерского потенциала.

Обсуждение конкретных стратегий развития для каждого сотрудника в рамках дискуссии по оценке является новой передовой практикой. Таким образом, информация о сильных и слабых сторонах свежа для всех, и это естественный переход к стратегии перехода каждого сотрудника на следующий уровень готовности.

В то время как не может быть времени, чтобы обсудить каждого сотрудника в сетке из девяти блоков, необходимо обсудить развитие сотрудников с высоким потенциалом. Именно эти сотрудники, скорее всего, попадут в списки планирования преемственности, поэтому имеет смысл вовлечь всю руководящую команду в разработку стратегии мозгового штурма для этих сотрудников.

Как только вы поймете, что обычно представляет каждая из девяти комбинаций, можно рассмотреть способы получения максимальной отдачи от каждого типа сотрудников и выяснить, где могут быть найдены ваши следующие лидеры.

1А: высокопроизводительный, с высоким потенциалом

Это ваши сотрудники. Вы уже знаете, на ком они основаны, насколько хорошо они выполняют свою работу, и вы хотите, чтобы они служили строительными блоками для вашей организации в будущем. Они редки, но их легко узнать, когда они у вас есть. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Назначайте задачи, которые выходят за рамки их текущих ролей Они могут включать начальные задания, которые включают новые продукты, процессы или территории.
• Дайте им задание исправить это, шанс вмешаться и решить проблему или починить чужой беспорядок.
• Предоставьте им доступ к другим ролям в вашей фирме и помогите им построить межфункциональные отношения с другими исполнителями 1А.
• Найдите им наставника хотя бы на один уровень выше и получите доступ к эксклюзивным возможностям обучения.
• Обеспечьте доступ к совещаниям, комитетам и т. Д. На один уровень выше, предоставляя им возможность познакомиться со старшими менеджерами и другими руководителями компаний.

• Обязательно предоставьте им путь для продвижения, который они могут видеть, чтобы побудить их остаться в фирме.

1B: высокая производительность, умеренный потенциал

Эти сотрудники похожи на ваши 1A, но им может быть не хватает того, что мешает им продвигаться так же быстро и эффективно. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Определите области слабости, которые могут их сдерживать, и предоставьте обучение и другие возможности для улучшения.
• Расширьте возможности и роли таким же образом, как в 1As, но обеспечьте большее руководство и контроль. Медленнее продвигайтесь или вводите задания с более низкими ставками.
• Найдите наставника хотя бы на один уровень выше, который также преодолел бы препятствия или мог бы иметь отношение к конкретным задачам сотрудника.

1С: Высокая производительность, ограниченный потенциал

Многие из наиболее ценных сотрудников многих компаний попадают в эту категорию. Они опытны и хороши в том, что они делают, но они, вероятно, достигли своих профессиональных потолков. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Предоставить возможность развиваться в текущей роли и развивать более глубокие и широкие возможности и знания.
• Попросите их наставлять, учить и тренировать других на сопоставимых или более низких уровнях.
• Поощряйте их делиться тем, что они знают, посредством презентаций на собраниях компаний или внешних конференциях.
• Сообщите им их ценность как исполнителей, так и моделей того, как другие должны выполнять свою работу.

2А: хорошая / средняя производительность, высокий потенциал

Это высококвалифицированные сотрудники, которые могут быть недостаточно успешными или недостаточно опытными, чтобы еще не понять, насколько они ценны и эффективны для компании. Они могут быть 1A, но им нужно больше обучения или больше внешней мотивации. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Предоставьте откровенный отзыв о том, что они делают хорошо и как они должны улучшить.
• Сосредоточьтесь на том, чтобы помочь им устранить пробелы в компетенциях и перевести их с среднего уровня на высокий уровень производительности.
• Предоставьте им те же возможности наставничества, коучинга и обучения, что и ваши исполнители 1А и 1Б.
• Бросьте вызов им по мере необходимости, но используйте расширенный доступ и более громкие задания в качестве кнута.
• Покажите им, что есть четкий путь к продвижению и большей ответственности, устраняя их недостатки.

2B: хорошая / средняя производительность, умеренный потенциал

Это часто сотрудники, которые нашли зону комфорта. Они хорошо выполняют свою работу и имеют потенциал для роста в своих ролях, но им может не хватать ни навыков, ни желания продвигаться. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Не заставляйте их продвигаться. Если им удобно там, где они есть, воспользуйтесь их опытом, оставив окно открытым для продвижения, если они передумают.
• Хвалите их за их достижения и доверяйте им в их роли.
• Регулярно общайтесь и решайте проблемы по мере необходимости. Хотя эти сотрудники могут быть ценными, если они не стремятся к продвижению по службе, вы не хотите, чтобы они скатывались в плохую работу из-за скуки или неудовлетворенности.

2C: Хорошая / Средняя производительность, ограниченный потенциал

Это солидные сотрудники на том уровне, на котором они находятся, но, скорее всего, они будут продвигаться либо из-за ограниченных навыков в этой области, нехватки образования или каких-либо других препятствий, которые вряд ли удастся преодолеть. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Предоставьте честные отзывы об их возможностях для продвижения по запросу.
• Обеспечить сочетание управления эффективностью, обучения и инструктажа, чтобы помочь им перейти от среднего уровня к высокому уровню производительности.
• Предложите возможности для бокового движения, чтобы держать их вовлеченными и, возможно, расширить их навыки.

3А: низкая производительность, высокий потенциал

Есть несколько причин, по которым кто-то может попасть в эту категорию. Молодые работники могут плохо работать, потому что им не хватает опыта или они плохо обучены. Опытные сотрудники могут позволить неудовлетворенности своей работой повлиять на их производительность. Некоторые сотрудники могут иметь навыки, которыми злоупотребляют, и, вероятно, они принадлежат к другому отделу. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Выясните причину плохой работы. Это включает в себя оценку готовности сотрудника обучаться, меняться и совершенствоваться.
• Разработайте план действий для улучшения, включая перевод сотрудника на другую роль, если это будет сочтено необходимым.
• Предоставьте доступ к высокопроизводительным сотрудникам, чтобы они могли видеть, что входит в достижение этого уровня.
• Через некоторое время, если производительность не улучшится, пересмотрите свою оценку потенциала сотрудника.

3B: низкая производительность, умеренный потенциал

Этот рейтинг часто используется для новых сотрудников с лидерским потенциалом, которые слишком новы, чтобы оценивать их текущие должности. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Сосредоточьтесь на адаптации, ориентации и построении отношений.
• Предоставьте наставника из числа ваших высокоэффективных сотрудников.
• Обеспечить формальное обучение.

3C: низкая производительность, ограниченный потенциал

Это сотрудники, которые должны показать значительное улучшение в краткосрочной перспективе, возможно, в другой роли. Если улучшения не показаны в течение определенного периода времени, они должны быть удалены из организации. Советы по развитию и удержанию этих сотрудников включают в себя:

• Используйте подход к управлению эффективностью, а не подход к развитию.
• Уточните и опишите ожидания, а также предоставьте разумный, но строгий срок для удовлетворения этих ожиданий.
• Обеспечить корректирующее обучение и обратную связь.
• Попробовав все вышеперечисленное, по прошествии достаточного количества времени выведите человека из роли.