Глупые вещи, которые организации делают, чтобы испортить отношения

Даже лучшие организации периодически допускают ошибки в отношениях с людьми. Они испортили свою возможность создать эффективные, успешные, позитивные отношения с работниками.

Они относятся к людям как к детям, а затем спрашивают, почему люди так часто не могут оправдать их ожидания. Менеджеры применяют разные правила к разным сотрудникам и задаются вопросом, почему негативность на рабочем месте так высока. Люди много работают и редко получают положительные отзывы.

В то же время, многие организации вкладывают неисчислимую энергию в действия, которые гарантируют несчастным сотрудникам. Они обеспечивают неэффективные результаты отношений с работниками. Например, одной из наиболее важных текущих тенденций в организациях является повышение вовлеченности сотрудников и их вклада.

Организации должны найти способы использовать все сильные стороны людей, которых они нанимают. Или люди уйдут, чтобы найти работу в организации, которая это делает.

По словам бывшего министра труда Элейн Чао, численность рабочей силы в возрасте от 25 до 34 лет, согласно прогнозам, сократится на 2,7 миллиона в течение следующих семи лет. Чтобы решить эту проблему, рабочие места должны привлекать новые группы населения и нетрадиционных работников. И на рабочих местах срочно необходимо сохранить ценных сотрудников.

Книга, Дай пять Кен Бланшар и Шелдон Боулз рассказывают о создании очень эффективных команд. В книге подчеркивается, что «сущность команды», по словам доктора Бланшара, заключается в «подлинном понимании того, что никто из нас не такой умный, как все мы».

Команды позволяют людям достигать целей, выходящих далеко за рамки индивидуальных возможностей каждого участника. Но командная работа также требует от людей сильной мотивации ставить блага группы выше собственных интересов.

К счастью, тысячелетнее поколение выросло, работая в команде. Оценивая и оценивая команды, ваши самые молодые работники будут лидировать.

Объедините эти тенденции на рабочем месте, и неудивительно, что мультфильм Дилберта неизменно популярен. Учтите, что Скотт Адамс, создатель полосы, никогда не исчерпает материал, потому что, несмотря на то, что организации хотят или говорят, что они хотят для эффективных отношений с сотрудниками - они часто не в состоянии:

• сохранить ценных сотрудников,
• развивать уполномоченных людей, работающих вместе, чтобы служить интересам организации, и
• создать среду, в которой каждый сотрудник использует все свои таланты и навыки для достижения целей организации.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с любым из следующих предложенных действий, задайте себе этот вопрос. Вероятно ли, что действие приведет к тому результату, который вы хотите создать для мощной мотивации отношений с работниками?

Двадцать глупых ошибок работодателей

Вот двадцать глупых ошибок, которые делают организации, чтобы испортить свои отношения с людьми, которых они нанимают.

• Добавьте еще один уровень иерархии, потому что люди не делают то, что вы от них хотите. (Больше наблюдателей получают результаты!)
• Оцените эффективность работы отдельных лиц и предоставьте бонусы за их работу и пожалуйтесь, что вы не можете заставить свой персонал работать в команде.
• Добавьте инспекторов и несколько аудитов, потому что вы не доверяете работе людей в соответствии со стандартами.
• Не в состоянии создать стандарты и дать людям четкие ожидания, чтобы они знали, что они должны делать, и удивляться, почему они терпят неудачу.
• Создайте иерархию, этапы разрешений и другие препятствия, которые быстро учат людей тому, что их идеи подлежат вето, и задаются вопросом, почему ни у кого нет предложений по улучшению. (Заставь людей просить денег!)

• Спросите людей об их мнениях, идеях и предложениях по постоянному улучшению, и не сможете реализовать их предложения или дать им возможность сделать это. Лучше? Даже не сообщайте о том, была ли идея рассмотрена или почему она была отклонена.
• Примите решение, а затем спросите у людей их мнение, как если бы их отзывы имели значение.
• Найдите нескольких людей, нарушающих правила и политику компании, и выслеживайте всех на собраниях компаний, а не общайтесь напрямую с нарушителями правил. Лучше? Заставьте всех задуматься, «кто» плохой парень. Лучший? Придумайте другую политику, чтобы наказать каждый сотрудник. Составьте новые правила, которым должны следовать все, чтобы устранить недостатки некоторых.

• Обеспечьте признание в ожидаемых шаблонах, чтобы то, что начиналось как отличная идея, быстро стало правом. (Например, к обеду в пятницу, когда производственные цели достигнуты. Дождитесь, пока люди начнут просить у вас денег, если они не смогут присутствовать на обеде. И найдите сотрудников, удовлетворяющих только производственные цели, которые заслужат приз, а не еще один.)
• Обращайтесь с людьми так, как будто они ненадежны - наблюдайте за ними, следите за ними, предупреждайте их о каждом незначительном недостатке - потому что некоторые люди не заслуживают доверия.

• Не учитывать поведение и действия людей, которые не соответствуют заявленным и опубликованным организационным ожиданиям и политикам. (Еще лучше: пусть несоответствие продолжается до тех пор, пока у вас не будет терпения; затем устроите засаду следующему преступнику, каким бы значительным он ни был, дисциплинарным взысканием.)
• Когда менеджеры жалуются на то, что они не могут получить доступ ко всем своим обзорам, потому что у них слишком много сотрудников по составлению отчетов, а планирование развития производительности занимает слишком много времени, устраните PDP. Лучше? Требовать от надзорных органов делать их реже, чем раз в квартал. Или нанять больше руководителей, чтобы сделать отзывы. (Не осознавать, что час в квартал на человека, вложенный в развитие сотрудников, является самой важной работой менеджера.)

• Создавайте политики для любых непредвиденных обстоятельств, таким образом предоставляя очень небольшую свободу действий для удовлетворения индивидуальных потребностей сотрудников.
• И наоборот, у них так мало политик, что сотрудники чувствуют себя так, словно находятся в свободной для всех среде фаворитизма и несправедливого обращения.
• Сделайте каждую задачу приоритетной. Люди скоро поверят, что нет приоритетов. Что еще более важно, они никогда не будут чувствовать, как будто они выполнили полное задание или цель.
• Расписание ежедневных чрезвычайных ситуаций, которые оказываются ложными.Это гарантирует, что сотрудники не знают, что делать, или, как минимум, измотаны реагированием, когда у вас действительно чрезвычайная ситуация с клиентом.
• Попросите сотрудников изменить то, как они что-то делают, не предоставив представление о том, что вы пытаетесь достичь с помощью изменений. Пометьте их как «сопротивляющихся» и отправьте их на смену тренинга по управлению, когда они сразу не запрыгнут в поезд.
• Ожидайте, что люди учатся, делая все идеально с первого раза, а не признавая, что обучение происходит чаще всего в случае неудачи.
• Позволить человеку потерпеть неудачу, когда у вас была информация, которой он не имел, которую он мог бы использовать, чтобы принять другое решение.

Вы можете избежать этих кошмаров отношений с работниками. Эти ингредиенты составляют в целом рецепт катастрофы, если вы хотите стать предпочтительным работодателем в следующем десятилетии. Эффективные отношения с работниками всегда будут приносить выгоду - и для сотрудников, и для вас.