Как принимать лучшие решения на работе

Решения находятся в центре всей нашей повседневной управленческой и лидерской деятельности. Некоторые решения довольно просты; существует политика, которая диктует правильный вариант с учетом ряда обстоятельств. Другие, включая варианты выбора направления, решения проблем и инвестиций, менее запрограммированы или структурированы и, как правило, связаны с более высокими ставками.

Именно эта последняя группа неструктурированных проблем проверяет ваши способности как лица, принимающего решения, и влияет на ваш конечный успех в качестве менеджера. Решайте эти вопросы чаще, чем нет, и вы преуспеваете. Слишком часто поймите их неправильно, и те, кто отвечает за выбор вас на дополнительные обязанности, потеряют веру и будут искать людей, которым они могут доверять в принятии важных решений.

Вот семь идей, которые вы можете использовать немедленно, чтобы усилить обработку сложных решений.

7 идей для поддержки вашего развития как великого лица, принимающего решения:

1. Будьте осторожны, позволяя эмоциям чрезмерно влиять на ваши решения.

Эмоции и большие, сложные решения не смешиваются. Они либо мотивируют стремление к суждению, либо замедляют наш процесс до ползания. Когда мы чувствуем давление, наш логический мозг находится на заднем плане, в то время как остальная часть нашего серого вещества работает сверхурочно, чтобы выяснить, как выйти из стресса.

Руководство: Если ситуация эмоционально турбированна, не поддавайтесь спешке, чтобы принять решение, отступите назад и получите некоторую помощь в объективном рассмотрении проблемы и вариантов. Используйте инструменты, изложенные ниже, чтобы помочь переосмыслить и оценить ваши варианты и ожидания.

2. Не сосредотачивайтесь на одном положительном или отрицательном кадре.

Исследования показывают, что когда мы сталкиваемся с одной и той же проблемой, описанной как положительная или отрицательная, мы принимаем разные решения. Нужно искать решения сложных проблем под разными углами, настраивая кадрирование.

Руководство: Используйте несколько кадров и старайтесь разрабатывать независимые решения для каждого кадра. Например, если конкурент делает новый смелый шаг на рынке, вы можете воспринимать это как большой негатив для вашей фирмы. Этот кадр может потребовать ответа «я тоже». Вместо этого перефразируйте проблему, чтобы указать, что конкурент решил сосредоточиться на этой новой области и будет меньше способен инвестировать или реагировать на ваши шаги в других областях. Ваша задача теперь состоит в том, чтобы определить потенциальные области возможностей, которые ход конкурента оставил открытыми.

Обрамление имеет значение.

3. Развивайте отношения «доверяй, но проверяй» с данными.

Хотя все мы говорим о решениях, основанных на данных, мы должны остерегаться привязки только к тем данным, которые поддерживают нашу позицию, и игнорировать другие данные или делать неправильные выводы из ограниченных данных перед нами. И, конечно же, качество и надежность данных всегда должны подвергаться сомнению.

Руководство: Воздержитесь от простого рисования данных перед собой и спросите: «Какие данные мне / нам нужны для принятия этого решения?» Найдите данные, которые проливают свет на проблему, независимо от того, поддерживает ли она или опровергает направление. Обратитесь за помощью, чтобы оценить полноту и объективность данных, и побудить других оспорить ваши выводы, чтобы свести к минимуму шансы на то, что вы выборочно интерпретируете информацию.

4. Остерегайтесь ловушек для принятия решений, особенно в групповых настройках.

Везде, где собираются люди, мы приносим наши предубеждения, истории и ценности, чтобы повлиять на наше мышление. Структура власти или личностные проблемы в групповой обстановке могут подавить открытый диалог. Группы склонны влюбляться в свое решение, подавляя объективные и внешние взгляды. Теория предполагает, что группа должна быть в состоянии принять решение, превосходящее решение самого умного человека в группе. Тем не менее, есть несколько сложных человеческих поведений, которые мешают этому идеальному, но благородному результату.

Руководство: Получить помощь. Пригласите объективного постороннего, чтобы отслеживать групповые разговоры, оспаривать предположения и выявлять потенциальные подводные камни процесса. Этот простой шаг часто игнорируется, но он недорог и может помешать вам и вашей команде сойти с пути принятия решения.

5. Остерегайтесь тенденции отменять решения слишком легко.

Хотя корректировка решения на основе извлеченных уроков или наличия новых и убедительных доказательств является уместной, слишком многие руководители становятся жертвами неуверенности в себе или продолжающихся лоббистских усилий других. Слишком часто меняйте курс, и стресс и разочарование в вашей команде возрастут.

Руководство: Используйте журнал решений и запишите в полной форме проблему, рамки, предположения, ожидания и временные рамки для оценки результатов. Пусть люди, участвующие в процессе принятия решений, подпишут журнал! Удивительно, насколько твердым становится решение, когда вам нужно подписать документ, подтверждающий, что вы согласны с этим решением. И, конечно же, убедитесь, что существует процесс управления изменениями, если события действительно требуют корректировки курса.

6. Учитесь на предыдущих решениях и продолжайте совершенствоваться.

Подходите к укреплению ваших возможностей принятия решений, как и в вашей фитнес-программе, оценивая прогресс и результаты и соответственно корректируя свое будущее поведение.

Руководство: Храните личный журнал принятия решений в дополнение к журналу группы, предложенному выше. Сделайте практикой регулярное возвращение в этот журнал и сравнение результатов с ожиданиями. Если они существенно отличаются, пересмотрите свои предположения. Ищите недостатки в своем мышлении или проблемы с данными. Потратьте время, чтобы подумать об извлеченных уроках. Запишите, как вы улучшите процесс в следующий раз, когда столкнетесь с подобным решением.

7. Научите свою команду принимать лучшие решения.

Мы живем и работаем в мире проектов и команд, и эффективные менеджеры тратят время на то, чтобы помочь своим командам научиться эффективно решать возникающие проблемы, связанные с принятием решений.

Руководство: Все вышеперечисленные уроки относятся к группам. Научите свои команды использовать несколько кадров; как оценить потребности в данных и как оценить целостность данных. Научите их избегать ловушек, вовлекая объективных посторонних и требуя от них регистрировать решения и ожидания. Если команда будет существовать дольше, чем продолжительность отдельного проекта, возложите на нее ответственность за оценку и значительное повышение эффективности принятия решений с течением времени.

Итог на данный момент:

Решения дают жизнь действиям, и, как сказал покойный гуру управления Питер Друкер, «Действия в настоящем - это единственный способ создать будущее». По моему опыту, менеджеры, которые сознательно работают над повышением эффективности своих решений, процветают. Они не только принимают важные решения, которые приводят в движение действия, но и вырабатывают средний уровень, который впечатляет боссов и зарабатывает дополнительные обязанности. Прекратите принимать решения и внедрите осознанный процесс, чтобы принимать более эффективные решения и со временем повышать свою эффективность.