Помогите своим сотрудникам взять на себя ответственность за изменения

Мало кто из менеджеров отверг бы идею о том, что необходимость адаптироваться к изменяющимся условиям рынка крайне важна для выживания и успеха. Почему тогда так много фирм борются с процессом адаптации?

Расшифровка тайны отказа вашей фирмы от изменений

По мере того как загадки идут, этот не так уж трудно разгадать - по крайней мере, на бумаге. Почти все в том, как мы управляем нашим бизнесом, фокусируется на оптимизации эффективности за счет упрощения процессов, минимизации затрат и выполнения большей части работ по снижению затрат в целях максимизации прибыли.

Мы связываем наше организационное мышление и наши лидерские и управленческие методы с тем, чтобы продавать, продавать и поддерживать больше того, что мы делаем или делаем. Наши инвестиции и наши усовершенствования носят линейный характер и поддерживают тему того, как делать больше из того, что работает при все более низких затратах.

Краткий обзор большинства продуктов и проектов разработки большинства фирм иллюстрирует этот принцип в действии. Подавляющее большинство утвержденных проектов ориентированы на расширение существующих предложений путем добавления новых функций или незначительного изменения размера или форм-фактора. Вместо того, чтобы смотреть на периодические инвестиции в новые или развивающиеся рынки, чтобы стимулировать будущий рост, мы делаем все возможное, чтобы сделать ставку здесь и сейчас.

Подумайте о становящемся все более зрелым рынке смартфонов, на котором новые продукты все чаще встречают зевок, и поставщики изо всех сил пытаются извлечь выгоду из продаж этих обновлений - вдали от давки, чтобы перейти на более ранние версии своих предложений.

7 причин, по которым социальное давление «никогда не меняется» сильно

В то время как мы заняты поиском эффективности, направленной на снижение затрат и настройкой наших популярных предложений, с целью увеличения продаж, неспособность к адаптации имеет еще более глубокие корни в нашей организационной культуре и в нас самих.

1. Наши организационные культуры со временем развиваются, чтобы отразить ценности, личности и приоритеты людей, вовлеченных в создание, развитие и поддержку фирмы.
2. Стартап часто является прямым отражением что важно в команду основателей. Этот взгляд на приоритеты фирмы сохраняется долго после того, как фаза стартапа прошла, искажая размышления о новых путях и различных рынках и подходах. Долгая устаревшая практика и мышление кодифицированы как "Путь нашей фирмы" требуя, чтобы это следовало так же, как рецепт.

1. Давление на действия, выполняемые по рецепту фирмы, и человеческое сопротивление переменам естественным образом подавляют желание искать или делать вещи, которые потенциально противоречат этим идеализированным взглядам на организацию. Инвестирование в разные или разные виды деятельности противоречит тому, что люди в фирме выражают большую гордость в своей повседневной работе.
2. Твердое стремление обслуживать клиентов с помощью ноу-хау и предложений, которые фирма является экспертом в предоставлении, ведет к бесконечному потоку линейных улучшений процессов и предложений.

1. Возникает доминирующая логика, которая позволяет менеджерам и лидерам определять проблемы и возможности на основе их коллективного опыта с течением времени. В сильной культуре с давними сотрудниками, все обрамление происходит через призму прошлого фирмы.
2. Как люди, мы настроены считать изменения неблагоприятными, особенно когда статус-кво является удобным и, возможно, успешным. Мы добровольно не ищем возможности нарушить процессы и подходы, которые работают, но это принципиально то, что мы должны сделать. Мы заканчиваем борьбой с человеческой природой, и природа побеждает каждый раз.

1. Усилия по достижению прерывистых изменений блокируются или замораживаются либо пассивно, либо активно. Стратегия становится упражнением в оправдании большего количества того же самого, и новые инвестиционные усилия на новых аренах или с новыми технологиями для различных клиентов испытывают нехватку ресурсов.

Деятельность фирмы движется от добродетельного цикла, опираясь на успехи прошлого и какие работает на порочный круг повторяющихся действий, которые больше не работают в мире, где все изменилось. Kodak, некогда великий гигант кино, изобрел цифровую камеру, но в конечном итоге потерпел поражение, потому что его культура и старый образ мышления не смогли распознать новые цифровые правила.

8 идей, чтобы помочь сотрудникам вашей фирмы поддержать изменения

Как указано выше, организационные, культурные и личные силы, противостоящие переменам, сильны. Преодоление гравитационного притяжения настоящего является серьезной проблемой лидерства.

Вот 8 идей, которые помогут менеджерам и старшим лидерам преодолеть это сопротивление:

1. Получение поддержки для необходимости перемен - это полное контактное лидерство. Признать, что поощрение и получение поддержки для активного поиска «нового» - это чрезвычайно трудная задача, которую невозможно решить, наставив эту тему на словах. Эта работа становится одной из основных функций менеджеров и старших руководителей фирмы. Он должен выходить за рамки просто морального убеждения и словесного диалога и распространяться на ключевые стратегии и измеримые цели. Лидеры должны четко сформулировать необходимость, а также учить, моделировать и усиливать необходимое поведение.

1. Избегайте классической ошибки оскорбления или тривиализации прошлого. Часто слова вокруг меняются и звучат как пощечина истории фирмы, отчуждая тех, кто участвовал в создании успехов прошлого. Вместо этого следует отмечать историю, особенно как свидетельство того, что фирма смогла преодолеть препятствия и решить проблемы. Признание духа и творчества, которые привели к прошлым успехам, крайне важно для построения будущего. Хвалите прошлое, но учите о необходимости использовать инструменты перемен, чтобы закрепить эти победы.
2. Сделать исследование и выявление новых возможностей видимым приоритетом, Перед руководителями фирмы стоит задача воплощать в жизнь стремление к новым и другим не только путем постоянного словесного подкрепления, но и посредством действий и вознаграждений. От финансирования новых идей для исследования до празднования уроков, извлеченных из неудавшихся экспериментов и празднования новых побед крупными путями, постоянное и последовательное усиление необходимости перемен имеет важное значение.
3. Построить машину времени, Хотя маловероятно, что вы можете переписать правила физики такими, какими мы их знаем, крайне важно, чтобы ваши люди и ваши инвестиции учитывали различные временные горизонты. Используйте модель горизонтов, в которой планы и мероприятия разделены на временные рамки, относящиеся к следующему году, следующему или трем годам и более трех лет (горизонты 1,2 и 3 соответственно). Признайте, что инвестиции будут взвешены до горизонта 1, но у вас должен быть некоторый существенный процент усилий для поиска новых видов деятельности в обоих горизонтах 2 и 3.
4. Провести внешнее сканирование бизнеса каждого сотрудника, Зачастую в фирмах, пытающихся адаптироваться, работа по внешнему сканированию и разработке новых идей ограничивается несколькими позициями с термином «стратегический» в их названиях. Этот старый, ограничительный подход больше не охотится в мире, где каждый имеет доступ к огромным объемам данных в режиме реального времени. Вместо того, чтобы подавлять идеи и вклад, найдите способы вовлечь и вовлечь всех в поиск новых идей и возможностей. Используйте инструменты внутренних социальных сетей, изучайте и применяйте концепцию краудсорсинга для разработки идей.
5. Знайте звенья в цепи успеха. Ключом к успеху в этой работе по привлечению информации от сотрудников является выработка и демонстрация множества генерируемых идей и содействие процессу «идеи к действиям». Действия требуют инвестиций и терпения, и большинство фирм слишком быстро выделяют инвестиции из инициатив горизонта 2 и 3 для решения краткосрочных задач. Без поддержки этих процессов инициативы умрут из-за потери интереса. И помните, что без надежной системы инициатив 2 и 3, будущий успех под угрозой.
6. Используйте новые идеи и подходы как возможности роста для сотрудников. Несмотря на то, что нам часто приходится нанимать новые навыки для достижения успеха с использованием различных технологий или подходов к ведению бизнеса, постарайтесь найти возможности для участия желающих и способных сотрудников, участвующих в проекте, в рамках своего собственного роста и развития. Не каждый человек имеет или должен иметь право, но многие любопытные и способные люди получат возможность заново изобрести себя в рамках процесса переизобретения фирмы.
7. Используйте успехи, чтобы разжечь огонь перемен. От празднования малых и больших побед до создания конвенций, позволяющих извлекать уроки и извлекать уроки для достижения изменений, эта работа должна стать частью операционной рутины фирмы. Не зацикливайтесь на кратковременных результатах с горизонтом 1. Создайте видимость работы горизонта 2 и 3 с помощью тщательно подобранных карт оценок, отражающих правильные меры для будущих инициатив.

Суть

Игнорирование необходимости изменить или просто признать проблему, не поддерживая ее, приводит к упадку фирмы с течением времени. Все мы должны стать путешественниками во времени, работая здесь и сейчас, помогая поддерживать создание будущего. Пришло время научить наших сотрудников тому, что бояться перемен нерационально, когда мы действительно должны бояться избежать необходимости перемен.