Готовы ли вы к гибкому будущему на работе?

Agile, проворный, жизнерадостный - это слова, описывающие людей, которых вы хотите нанять, сохранить и развивать в будущем. Они описывают организационные культуры, которые будут процветать во времена интенсивной конкуренции, быстро меняющихся рынков, клиентов, продуктов, систем доставки и услуг.

Они описывают вас, если вы цените свою карьеру и свой вклад в конкурентоспособность и успех вашей организации.

Гибкая или готовая к изменениям организация может быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам; оно готово ко всему. Он может мгновенно реагировать на меняющиеся запросы клиентов. Гибкая организация быстро внедряет инновации и быстро адаптирует продукты и услуги к потребностям клиентов.

Он делится информацией с поставщиками и клиентами беспрецедентными способами. Гибкая организация объединяет сотрудников, подрядчиков, клиентов и поставщиков для обмена знаниями и навыками.

Примеры Agile

В медицинском центре это может означать планирование встреч на один день для всех пациентов, которые хотят их. В производственной компании один базовый продукт поставляется десятью различными способами, чтобы соответствовать тому, как клиент использует продукт при получении.

В отделе кадров на вашем сайте может работать представитель компании, предоставляющей временную помощь, для проверки, собеседования и найма сотрудников. Ваши сотрудники могут вводить информацию о льготах и ​​изменениях непосредственно на веб-сайте, предоставленном компанией, которой вы передали управление преимуществами на аутсорсинг.

В производственной компании вы можете обратиться к поставщику, чтобы принять участие в мероприятии kanban (непрерывное улучшение), чтобы улучшить рабочий процесс, который доставляет ваше сырье.

В страховой компании все независимые брокеры, которые продают ваши продукты, могут войти и получить доступ ко всей информации в сетевой базе данных. В банке каждый сотрудник на переднем крае проходит перекрестную подготовку для выполнения каждой функции обслуживания клиентов, включая прием депозитов, рассмотрение заявок на получение ссуды и инвестиции в депозитные сертификаты.

Человеческие ресурсы и ловкость

Подумай об этом мире. Ваша организация уже на этом пути? Или вам нужно помочь подтолкнуть его в этом направлении? Подумайте о людях, которые будут наиболее успешно работать в этой среде.

Как специалист по кадрам, как вы гарантируете, что ваша организация сможет привлекать и удерживать жизнеспособных, проворных, ловких, адаптивных людей?

Помимо управления изменениями, в этой статье вы узнаете, как вы можете помочь своим нынешним сотрудникам развить этот потенциал. Мы посмотрим на рабочую среду, организацию и климат, которые позволят вам предоставить рабочую силу, необходимую для будущего.

Ричард А. Шафер, заместитель декана и исполнительный директор Центра лидерства в динамичных организациях при Высшей школе менеджмента им. Джонсона в Корнелльском университете, бросил вызов традиционным организациям и структурам по работе с персоналом в журнале «HR Magazine» (том 44, № 11).

«Этот шаг к гибкости создаст новую роль для функции HR», - написал он. «Во многих организациях существующие системы управления персоналом являются основными препятствиями на пути создания гибких трудовых ресурсов. По большей части системы HR разработаны для уменьшения изменчивости и стандартизации поведения, а не для обеспечения гибкости и адаптивного поведения ».

Он предсказывает, что кадровые организации станут меньше.

«Критерии и процессы найма будут изменены, чтобы отразить гибкие атрибуты… Должны быть исключены должностные инструкции, а системы оплаты труда перепроектированы так, чтобы платить относительно больше за результаты в масштабах предприятия и относительно меньше за отдельные результаты».

Как профессионал, ваша работа состоит в том, чтобы создать организацию, которая постоянно наращивает свой потенциал, наращивая потенциал людей, которых вы нанимаете.

Управление в гибкой организации

Многоуровневое управление, которое отделяет людей от информации, клиентов и способность принимать обоснованные решения, не сработает в вашем гибком будущем. Также не будут люди, которые хотят выполнять одну работу, принимать ограниченные решения, не рисковать и передавать каждую задачу своему руководителю.

Как менеджер в нужной среде, каждый раз, когда вы принимаете решение, которое может принять человек, который знает, близость к ситуации и необходимость, вы лишаете этого человека возможности расти. Вы уничтожаете полномочия сотрудников.

Направление и фокус в этой среде обеспечивают лидеры, которые определяют и распространяют стратегическое видение организации на рабочем месте, ежедневно, непрерывно и последовательно. Люди усваивают это видение и выполняют свою работу, чтобы максимизировать его достижение.

Кроме того, если вы по-прежнему сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов, предоставляя качественный продукт, который в срок соответствует требованиям, по цене, которую ваш клиент готов заплатить, вы отстаете от кривой обучения.

По словам Дэрила Р. Коннера, генерального директора ODR, Inc., в статье «Как создать проворную организацию», опубликованной в «Обзоре национальной производительности» (осень 1998 г.),

«Определяющим моментом для обслуживания клиентов будет не то, когда будут выражены установленные потребности, но будет, когда неожиданное требование материализуется за ночь».

Коннер приводит три критических характеристики ловкой организации. Эти организации:

1. Нанимайте только проворных сотрудников. Коннер считает, что кто в вашей команде важнее, чем то, как команда структурирована или ее назначение.

«При подборе персонала в вашу организацию, - говорит он, - 80 процентов ваших ресурсов должны быть направлены на наем людей, уже склонных к желаемым качествам, а затем на обучение и тренировку их, чтобы еще больше расширить их возможности. Не более 20 процентов ваших ресурсов должно быть выделено на оказание помощи тем, кто заявляет, что хочет работать против своих инстинктов и предубеждений и пытается развить совершенно новые склонности… », чтобы стать проворным и гибким.

2. Понять взаимодействие контроля и устойчивости. Когда вводятся изменения, они обычно лучше справляются с устойчивыми людьми. Это лучше интегрировано людьми, которые привыкли к постоянным изменениям, и которые не удивлены объявлением или запросом.

3. Построить основную компетенцию в отношении устранения неоднозначности. Люди, которые наиболее эффективно справляются с изменениями, признают, что изменение может быть страшным, возможно, неприятным и что оно всегда требует чего-то отличного от них. Несмотря на это, они продолжают подходить к делу и эффективно выполнять свои служебные обязанности.

Вклад HR в ловкость и менеджеров, выполняющих функцию HR

Вклад функции HR в наем и развитие гибких, ловких, жизнерадостных людей имеет решающее значение. Вы разрабатываете или управляете большинством организационных систем, которые способствуют гибкости.

• Создайте критерии отбора, тестирования и найма, которые определяют разнообразных, гибких, ловких людей.
• Обеспечить ориентацию, которая подчеркивает видение организации и ожидания гибкости.
• Помогать и обучать руководителей в продвижении концепции и проектировать рабочую среду, которая устраняет барьеры, снимает акцент с иерархического контроля, делает упор на расширение прав и возможностей и напрямую связывает людей с клиентами и поставщиками.
• Создавайте гибкие должностные инструкции, которые регулярно меняются для удовлетворения потребностей организации. Подумайте об использовании подхода к плану работы, чтобы сотрудники отвечали за мониторинг своих основных рабочих функций и целей.

• Предоставьте людям возможность работать в кросс-функциональных, даже виртуальных, командах, которые решают проблему или открывают новые возможности.
• Создайте среду, в которой разнообразные идеи, обучение и образование, которые развивают индивидуальные способности и чтение, являются нормой.
• Привлекайте людей к ответственности за свои результаты. Есть последствия для достигнутых и невыполненных целей.
• Нажимайте на принятие решений во всей организации, чтобы люди не ждали решений, прежде чем предпринимать какие-либо действия.
• Разработайте систему обратной связи, которая обеспечивает постоянную ежедневную обратную связь, чтобы люди всегда знали, как у них дела. Потратьте время на создание основанной на компетенции, индивидуально спланированной и согласованной системы обратной связи по результатам. Устранить традиционный обзор производительности.

• Поощряйте людей, которые дают результаты, которые оказывают всестороннее влияние на организацию. Вознаграждение за результаты и влияние, а не долголетие или трудовой стаж. Вознаграждение, по крайней мере, ежеквартально. Подумайте о разделе прибыли.
• База рекламных акций на вклад и влияние.
• Поощряйте разумный риск и открытое обсуждение, и даже некоторые противоречия по поводу различных идей и точек зрения. Избегайте группового мышления для поддержания отношений.
• Тренер менеджеров, чтобы решать свои собственные проблемы людей, а не решать их за них. Вы строите их возможности и, следовательно, возможности вашей организации в целом.

Награды для менеджера по персоналу, который создает эту рабочую силу и рабочую среду, огромны. Вы оказываете непосредственное влияние на итоги деятельности организации и можете рассчитывать на общее стратегическое видение. Вас ценят наравне с людьми, которые управляют линейными функциями.

Мир HR меняется. Недавно в описании должности для директора по персоналу в газете в Детройте, штат Мичиган, было указано, что традиционалисты по кадрам, которые рассматривают свою работу как администрацию и политику, не должны подавать заявку.

Компания хотела получать заявки только от кандидатов, желающих и способных консультировать корпорацию на самом высоком, самом важном стратегическом уровне. Готовы ли вы занять свое место за этим столом? Будущее за всеми желающими.