Комплексный взгляд на тимбилдинг на рабочем месте

Люди на каждом рабочем месте говорят о создании команды, но мало кто понимает, как создать опыт командной работы или как создать эффективную команду. Принадлежность к команде в самом широком смысле - это результат чувства чего-то большего, чем вы сами. Это во многом зависит от вашего понимания миссии или целей вашей организации.

В среде, ориентированной на команду, вы вносите свой вклад в общий успех организации. Вы работаете с другими членами организации, чтобы получить эти результаты. Даже если у вас есть определенная функция работы и вы принадлежите к определенному отделу, вы объединяетесь с другими сотрудниками для достижения общих целей. Ваша функция существует, чтобы служить большей картине.

Вы должны отличать это общее чувство командной работы от задачи разработки эффективной неповрежденной команды, которая сформирована для достижения конкретной цели. Люди путают две цели построения команды.

Вот почему так много командообразующих семинаров, встреч, ретритов и мероприятий считаются неудачными. Лидеры не смогли определить команду, которую хотели построить. Разработка общее чувство командной работы отличается от построения эффективной, целенаправленной команды.

1:17

Смотреть сейчас: 7 советов для командных строителей, которые на самом деле весело

12 Cs для тимбилдинга

Руководители, менеджеры и сотрудники организации повсеместно ищут способы улучшить бизнес-результаты и прибыльность. Многие рассматривают горизонтальные организационные структуры, основанные на команде, как лучший дизайн для вовлечения всех сотрудников в достижение успеха в бизнесе.

Независимо от того, что вы называете своими усилиями по улучшению команды (будь то постоянное улучшение, общее качество, экономичное производство или самостоятельная рабочая группа), вы стремитесь улучшить результаты для клиентов. Тем не менее, немногие организации полностью удовлетворены результатами своих усилий по улучшению команды.

Если усилия по улучшению вашей команды не соответствуют вашим ожиданиям, этот самодиагностирующий контрольный список может объяснить вам, почему. Успешное построение команды - которая создает эффективные, целенаправленные рабочие команды - требует внимания к каждому из следующего.

1. Четкие ожидания. Четко ли сообщило исполнительное руководство о своих ожиданиях в отношении эффективности команды и ожидаемых результатов? Члены команды понимают, почему команда была создана?

Демонстрирует ли организация постоянство цели в поддержке команды ресурсами людей, временем и деньгами? Получает ли работа группы достаточный акцент в качестве приоритета с точки зрения времени, обсуждения, внимания и интереса, направляемых ее руководителями?

2. Контекст. Члены команды понимают, почему они участвуют в команде? Понимают ли они, как стратегия использования команд поможет организации достичь поставленных бизнес-целей?

Могут ли члены команды определить важность своей команды для достижения корпоративных целей? Понимает ли команда, где ее работа вписывается в общий контекст целей, принципов, концепции и ценностей организации?

3. Обязательство. Члены команды хотят участвовать в команде? Чувствуют ли члены команды миссию команды важной? Обязаны ли участники выполнять миссию команды и ожидаемые результаты?

Чувствуют ли члены команды свою службу как ценную для организации и для своей карьеры? Ожидают ли члены команды признания за их вклад? Ожидают ли члены команды, что их навыки будут расти и развиваться в команде? Члены команды взволнованы и вызваны возможностью команды?

4. Компетентность. Чувствует ли команда, что в ней участвуют подходящие люди? Например, при улучшении процесса каждый этап процесса представлен в команде? Чувствует ли команда, что ее члены обладают знаниями, навыками и способностями для решения проблем, для которых команда была сформирована? Если нет, имеет ли команда доступ к необходимой помощи? Чувствует ли команда, что у нее есть ресурсы, стратегии и поддержка, необходимые для выполнения ее миссии?

5. Устав. Приняла ли команда на себя определенную область ответственности и разработала свою собственную миссию, видение и стратегии для выполнения миссии. Команда определила и сообщила свои цели; его ожидаемые результаты и вклады; его сроки; и как он будет измерять как результаты своей работы, так и процесс, которым команда следовала для выполнения своей задачи? Поддерживает ли команда руководства или другая координационная группа то, что разработала команда?

6. Контроль. Достаточно ли у команды свободы и полномочий, чтобы получить право собственности, необходимое для выполнения ее устава? В то же время члены команды четко понимают свои границы? Как далеко члены могут идти в поисках решений? Определены ли ограничения (например, денежные и временные ресурсы) в начале проекта до того, как команда столкнется с препятствиями и переделает работу?

Все ли члены организации понимают отношения и подотчетность команды? Определила ли организация полномочия группы давать рекомендации? Реализовать план? Существует ли определенный процесс проверки, чтобы и команда, и организация были согласованы как с направлением, так и с целью?

Члены команды несут ответственность за сроки, обязательства и результаты проекта? Есть ли у организации план по расширению возможностей для самоуправления среди членов организации?

7. Сотрудничество. Команда понимает команду и групповой процесс? Понимают ли участники этапы развития группы? Работают ли члены команды эффективно на межличностном уровне? Все ли члены команды понимают роли и обязанности членов команды, ее руководителей и регистраторов команды?

Может ли команда подходить к решению проблем, улучшению процессов, постановке целей и измерению совместно? Сотрудничают ли члены команды для выполнения устава команды? Разработала ли группа групповые нормы или правила поведения в таких областях, как разрешение конфликтов, принятие решений на основе консенсуса и управление совещаниями? Использует ли команда соответствующую стратегию для выполнения своего плана действий?

8. Общение. Члены команды понимают приоритет своих задач? Существует ли установленный метод для команд, чтобы давать отзывы и получать честные отзывы о производительности? Предоставляет ли организация важную деловую информацию регулярно?

Понимают ли команды полный контекст своего существования? Члены команды общаются ясно и честно друг с другом? Члены команды приносят различные мнения к столу? Возникают и разрешаются ли необходимые конфликты?

9. Креативные инновации. Действительно ли организация заинтересована в изменениях? Ценит ли это креативное мышление, уникальные решения и новые идеи? Это вознаграждает людей, которые принимают разумные риски, чтобы сделать улучшения? Или компания вознаграждает людей, которые соответствуют и поддерживают статус-кво? Обеспечивает ли это обучение, образование, доступ к книгам и фильмам, а также поездки на места, необходимые для стимулирования нового мышления?

10. Последствия. Чувствуют ли члены команды ответственность и ответственность за достижения команды? Предоставляются ли награды и признание, когда команды успешны? Соблюдается ли разумный риск в организации? Члены команды боятся репрессий? Члены команды проводят время, указывая пальцем, а не решая проблемы?

Разрабатывает ли организация системы вознаграждений, которые распознают как командную, так и индивидуальную производительность? Планирует ли организация делиться результатами и повышением прибыльности с командой и отдельными участниками? Могут ли участники увидеть их влияние на успех организации?

11. Координация. Координируются ли команды центральной руководящей командой, которая помогает группам получить то, что им нужно для успеха? Планируются ли приоритеты и распределение ресурсов между департаментами? Понимают ли команды концепцию внутреннего клиента (т. Е. Любого, кому они предоставляют продукт или услугу?)

Являются ли кросс-функциональные и многоотраслевые команды общими и эффективно работают вместе? Развивает ли организация ориентированную на клиента ориентацию на процесс и отходит ли она от традиционного ведомственного мышления?

12. Изменение культуры. Признает ли организация, что командная, совместная, расширяющая права и возможности организационная культура будущего отличается от традиционной иерархической организации, которой она может быть в настоящее время? Планирует ли организация или в процессе изменения способа вознаграждения, оценки, найма, развития, мотивации и управления людьми, в которых она работает?

Планирует ли организация использовать неудачи для обучения и поддерживать разумный риск? Признает ли организация, что чем больше она сможет изменить свой климат для групп поддержки, тем больше она получит в окупаемости от работы групп?

Работа 12 Cs

Если вы уделите время и внимание каждой из этих рекомендаций, вы позаботитесь о том, чтобы ваши рабочие группы максимально эффективно способствовали вашему общему успеху в бизнесе. Это много, но многое поставлено на карту.