Сокращение бизнеса с достоинством

Не заблуждайтесь: сокращение очень сложно. Он облагает налогом все ресурсы управленческой команды, включая деловую хватку и человечность. Никто не ожидает сокращения. Возможно, именно поэтому так много высококлассных руководителей так плохо сокращаются. Они игнорируют все признаки, указывающие на увольнение, пока не станет слишком поздно для адекватного планирования; затем необходимо немедленно принять меры по сокращению финансового оттока лишнего персонала.

Чрезвычайно трудным решениям о том, кто должен быть уволен, сколько уведомлений они будут получать, размер выходного пособия и как далеко пойдет компания, чтобы помочь уволенному сотруднику найти другую работу, уделяется недостаточно внимания. Это важные решения, которые имеют отношение как к будущему организации, так и к будущему уволенных сотрудников.

Так что же происходит? Эти решения передаются юридическому отделу, основной задачей которого является снижение риска судебных разбирательств, а не защита морального и интеллектуального капитала организации. Следовательно, сокращение штатов часто осуществляется с быстрой и беспощадной эффективностью, которая оставляет уволенных сотрудников злыми, а выжившие сотрудники чувствуют себя беспомощными и демотивированными.

Беспомощность - враг высоких достижений. Он создает рабочую среду, в которой увольняются, избегают рискованных решений, морально ухудшаются и чрезмерно обвиняют. Все это накладывает удушение на организацию, которой сейчас крайне необходимо преуспеть.

Избежание ловушек сокращения

Неэффективных методов сокращения предостаточно. Сокращения злоупотреблений, таких как те, которые следуют, распространены; они также неэффективны и очень опасны.

Разрешение юридических проблем для увольнения

Большинство корпоративных адвокатов посоветуют увольнять сотрудников в последнюю очередь во всех отделах. Например, метод сокращения штатов, который наиболее явно оправдан в суде, заключается в увольнении 10% сотрудников во всех департаментах только на основе старшинства. Таким образом, ни один сотрудник не может утверждать, что он был уволен по дискриминационным причинам.

Кроме того, адвокаты не советуют говорить что-либо большее, чем то, что абсолютно необходимо ни уходящим сотрудникам, ни выжившим. Это предупреждение призвано защитить компанию от любых подразумеваемых или явных обещаний, которые затем не выполняются. Строго составляя сценарии того, что говорится об увольнениях, компания защищает себя от словесных ошибок со стороны менеджеров, которые сами подчеркивают необходимость освобождения ценных сотрудников.

Этот подход может быть успешным с юридической точки зрения, но не обязательно из более широкой и более важной проблемы организационного здоровья. Во-первых, увольнение сотрудников с разной долей в разных отделах нерационально. Как может случиться, что бухгалтерия может справиться с той же пропорцией меньшего количества сотрудников, что и человеческие ресурсы?

Может ли быть так, что один отдел может быть выведен наружу, а другой - нетронутым? Решение о том, сколько сотрудников уволить из каждого отдела, должно основываться на анализе потребностей бизнеса, а не на произвольной статистике.

Концепция увольнения работников строго по старшинству также нерациональна. Выбор сотрудников для увольнения должен основываться на перераспределении работы, а не на дате приема на работу отдельного сотрудника. Иногда у 18-месячного работника есть навык, гораздо более ценный, чем у работника с 18-летним стажем.

Как можно меньше замечать

Из-за страха и вины многие руководители предпочитают давать сотрудникам как можно меньше предупреждений о предстоящем увольнении или сокращении штатов. Менеджеры опасаются, что, если сотрудники будут заранее знать свою судьбу, они могут стать деморализованными и непродуктивными - они могут даже саботировать бизнес. Тем не менее, нет документально подтвержденных доказательств того, что предварительное уведомление об увольнении увеличивает количество случаев саботажа сотрудников.

Однако отсутствие предварительного уведомления о сокращении резко увеличивает недоверие к управлению среди выживших работников. Доверие основано на взаимном уважении. Когда сотрудники узнают, что происходит, без их ведома или ведома (и они узнают, когда первого человека отпустят), они увидят вопиющее неуважение к своей честности, разрушив доверие. Не предоставляя сотрудникам информацию, которая может быть чрезвычайно полезна для них при планировании их собственной жизни, руководство инициирует цикл недоверия и беспомощности, который может быть очень разрушительным и требовать годы для исправления.

Позже действуя так, как будто ничего не случилось

Многие менеджеры считают, что после увольнения, чем меньше об этом говорят, тем лучше. Если повезет, все просто забудут и пойдут дальше. Зачем сохранять прошлое живым? Реальность такова, что выжившие сотрудники будут говорить о том, что произошло, независимо от того, делает это управленческая команда или нет.

Чем больше компания пытается подавить эти дискуссии и действовать так, как будто ничего не произошло, тем более подрывной становится дискуссия. Оставшиеся сотрудники будут действовать как следствие того, что произошло, независимо от того, поступит ли руководство.

Восстановление после увольнения значительно ускорится, если руководителям и сотрудникам будет позволено свободно высказывать свое мнение о том, что произошло. Фактически, это может стать отличной возможностью для команды выживших сотрудников сплотиться и восстановить связи.

Когда руководство отказывается признать, что на самом деле произошло, оно кажется крайне бессердечным, питая чувство беспомощности работников. Если руководство не будет говорить об этом даже после факта, что еще он скрывает?

Уменьшить Эффективно

Столкнувшись с организацией, которая не функционирует с оптимальной эффективностью и считает, что увольнение необходимо, необходимо помнить о нескольких ключевых принципах. Соблюдение этих принципов не устранит полностью опасности сокращения, но поможет избежать распространенных ошибок плохо спланированного увольнения.

Определите, является ли проблема слишком много людей или слишком мало прибыли

Первый важный вопрос, который нужно задать перед любым увольнением, заключается в следующем: вызвана ли необходимость такого увольнения слишком большим количеством сотрудников или слишком малой прибылью? Если это слишком мало прибыли, это первый признак того, что ваша компания не готова к увольнению.

Использование увольнения исключительно в качестве меры по сокращению издержек совершенно глупо: отбрасывание ценных талантов и организационное обучение путем увольнения сотрудников только усугубляют плохую ситуацию. Когда вашему бизнесу не хватает доходов, уничтожение интеллектуального капитала и, следовательно, снижение эффективности оставшихся ресурсов, а также потенциала для будущего роста не является решением.

Если ответ слишком много сотрудников, то вы начали процесс хорошо продуманной стратегии перемен. Чтобы правильно определить, есть ли у вас слишком много сотрудников, посмотрите на бизнес-план организации, а не на ее численность. Какой продукт и услуги вы будете предлагать? Какой из этих продуктов и услуг может быть выгодным?

Какой талант вам понадобится, чтобы управлять новой организацией? Эти вопросы помогут вам спланировать будущее после увольнения. Эти проблемы позволят быстро преодолеть неизбежные негативные последствия сокращения до положительного роста стоимости и эффективности.

Определите, как будет выглядеть компания после увольнения

Наличие четкого, четкого видения компании обязательно, прежде чем увольнение будет выполнено. Руководство должно знать, чего оно хочет достичь, где упор будет сделан на новую организацию и какой персонал потребуется.

Не руководствуясь четким видением будущего, новая организация, скорее всего, перенесет некоторые из тех же проблем, которые изначально создавали необходимость увольнения. К сожалению, многие менеджеры недооценивают стремление старой организации заново воссоздать те же проблемы.

Если не существует четко определенного общего видения новой компании среди всей управленческой команды, прошлое может саботировать будущее и создавать цикл повторных увольнений с небольшим повышением организационной эффективности.

Всегда уважайте человеческое достоинство

Методы, используемые во многих плохо выполненных увольнениях, относятся к сотрудникам как к детям. Информация не разглашается. Контроль менеджеров за своими сотрудниками нарушен. Представители отдела кадров суетятся от одной закрытой встречи к другой.

То, как руководство относится к уволенным сотрудникам, - это то, как оно относится к остальным сотрудникам - все, что вы делаете в увольнении, делается на арене, и все это наблюдают. То, как уволенные сотрудники относятся к тому, как выжившие сотрудники предполагают, что с ними можно обращаться.

Почему это важно? Потому что успешное планирование новой организации будет поддерживать ее и улучшать результаты. Вы должны сохранить этот исключительный талант, который также является наиболее востребованным сотрудником других организаций.

Когда они увидят, что компания плохо обращается с уволенными сотрудниками, они начнут искать лучшее место для работы, опасаясь, что их головы будут рядом.

Уважать закон

Хотя важно не допустить, чтобы юридический отдел разработал увольнение, тем не менее важно, чтобы вы соблюдали законы о трудоустройстве. В разных странах такие законы включают права, связанные с гражданскими правами, дискриминацией по возрасту, инвалидностью, трудовой перестройкой и переподготовкой. Эти законы важны и должны соблюдаться в отношении того, что они намерены, а также того, что они предписывают - или запрещают.

Если вы спланировали свое увольнение в соответствии с потребностями бизнеса, а не по численности или стажу работы, у вас не должно возникнуть проблем с соблюдением закона. Вы почти всегда будете сталкиваться с юридическими проблемами, когда основываете свое увольнение на других факторах, помимо потребностей бизнеса.

Хороший пример

Во время слияния Финансовой корпорации BB & T и Южной Национальной Корпорации избыточные позиции были ликвидированы благодаря стратегическому использованию замораживания найма. Hewlett-Packard внедрила так называемую двухнедельную программу, в которой всем сотрудникам предлагалось брать один выходной день без оплаты каждые две недели, пока доход от бизнеса не увеличится.

Плохой пример сокращения

В середине 1990-х Скотт Пейпер уволил 10 500 сотрудников. В последующие годы Скотт был не в состоянии представить какие-либо новые продукты и видел резкое снижение прибыльности, пока он не был в конечном итоге выкуплен конкурентом Кимберли-Кларк.

Как это случилось

Сокращение успешно очень трудно. Следующие идеи могут помочь сосредоточить мышление для любого, кто рассматривает такой шаг.

• Относитесь ко всем сотрудникам с уважением.
• Слишком много общайтесь, а не скрывайте информацию.
• Исследуйте применимые законы и следуйте духу законодательства.
• Затем предоставьте сотрудникам психологическое пространство, чтобы принять и обсудить, что произошло.

Заключение

При планировании увольнения необходимо учитывать два важных фактора: уважение достоинства сотрудника и планирование бизнеса. Никто, от почты до зала заседаний, не пользуется сокращением; но когда необходимость сокращения персонала неизбежна, увольнение может быть достигнуто таким образом, что проблема будет решена, и организация превзойдет все ожидания.

** Алан Даунс - психолог и консультант по вопросам управления, который специализируется на стратегическом планировании человеческих ресурсов и помогает руководителям предприятий максимально раскрыть свой потенциал. Он является автором нескольких книг, в том числе AMACOM Корпоративные исполнения (1995), широко признанное разоблачение при сокращении, Семь чудес управления (Prentice Hall, 1998) и Бесстрашный руководитель (AMACOM 2000).

Даунс широко разыскивается для интервью газетами, телевидением и радио. Он также писал по темам управления для многочисленных национальных газет и торговых публикаций, в том числе Рассмотрение руководством а также Пересечь границу.