Проблемы управления и руководства фирмой посредством быстрого роста

Есть несколько более привлекательных проблем, чем быстрое развитие бизнеса. В конце концов, тот, кто не ценит стремительный рост доходов, быстрый новый найм, а также энергию и волнение в окружающей среде, когда все, к чему прикасается группа, кажется, превращается в золото. Конечно, любой профессионал, который работал, управлял или руководил группой или командой в период быстрого роста, понимает

Вне зависимости от того, ориентируетесь ли вы в торнадоподобной атмосфере быстро развивающегося стартапа или испытываете преимущества нового популярного продукта в давно созданной организации, управление и руководство в периоды быстрого роста - тяжелая работа. Цель этой статьи - изучить некоторые из основных проблем, связанных с развитием, и предложить идеи, которые помогут вам добиться успеха в этой среде. Во-первых, с какими проблемами сталкивается быстрый рост?

Speed ​​Kills

Кажется, что все движется со скоростью, которая достаточно высока, чтобы казалось невозможным сделать паузу и обдумать следующие шаги. Быстрый рост создает вихрь, который затягивает время и энергию каждого в водоворот, позволяя мало времени делать что-либо, кроме как выжить от одного занятия к другому. Скорость становится стимулом для группы, так как люди стремятся двигаться быстрее и быстрее, все испытывают естественные пределы своих собственных и коллективных способностей группы к выполнению.

Близорукость преобладает

Коллективный организационный взгляд перекошен в близорукость. Все, что находится на переднем плане, кристально ясно, и все, что находится на расстоянии более нескольких минут, часов или дней, по-видимому, находится в каком-то другом пространственно-временном континууме. Перспективное мышление и стратегическое планирование не видны в этой хронически близорукой среде.

Корабль или погибнет менталитет преобладает

Качество часто отходит на второй план в стремлении к отправке! В некоторых средах, особенно в технологиях и программном обеспечении, мантра «выйти на рынок и продолжать совершенствоваться» является руководящей философией. В других, особенно в отношении критически важных предложений, снижение качества приводит к чрезмерной переработке и создает угрозу репутации фирмы и перспективам дальнейшего роста.

Процессы людей ломаются

В условиях высокого роста процессы вокруг людей затухают. Заняться быстро и яростно. Фильтры при найме на работу ослаблены в стремлении получить тела на сиденьях, чтобы помочь группе идти в ногу с требованиями. Вопросы долгосрочного карьерного роста ставятся на стоянке для рассмотрения в будущем.

Развитие лидерства требует больше подхода к продвижению на поле боя, чем преднамеренная система, управляемая и тренируемая внимательными старшими менеджерами. Новых менеджеров извлекают из рядов отдельных участников и оставляют погружаться или плавать самостоятельно. Менеджеры могут фактически потерять контроль над бизнесом и в конечном итоге погрузиться в море хаоса, созданного недостаточным количеством систем, огромным количеством сомнительно точных данных и небольшим количеством руководящих решений, помимо наших совершенно ненадежных внутренностей.

Где все доходы?

Для стартапов с быстрым ростом и сценариев внезапного гиперразвития в более устоявшихся компаниях можно потерять один из самых важных вопросов: прибыль. Стрессоры во всей организационной системе могут скрыть этот важный фактор успеха, поскольку люди расходуют средства и энергию в быстром темпе, не зная, зарабатывает ли он деньги.

Ответьте на эти четыре вопроса, чтобы помочь справиться с проблемами быстрого роста:

Эффективные лидеры и менеджеры понимают риски, связанные с проблемами, описанными выше, и усердно работают, чтобы смягчить эти риски. Вот четыре ключевых вопроса, которые нужно задать и ответить, когда они сталкиваются с проблемами быстрого роста:

1. Кто думает о будущем? Кто-то или группа людей несут ответственность за то, что они смотрят дальше, чем на будущее, когда быстрый рост замедляется, и люди в организации узнают, что кто-то забрал чашу с пуншем. Старший руководитель, в том числе генеральный директор или генеральный директор, отвечает за поддержание долгосрочной перспективы и дальнейшее развитие бизнеса. В идеале он или она привлекает старших руководителей к ответственности за это посредством постоянного диалога и стратегического процесса.
2. Кто присматривает за магазином? Крайне важно, чтобы кто-то фокусировался на операциях бизнеса, особенно в вопросах процессов, систем, инфраструктуры и качества. Несмотря на то, что игнорировать эти проблемы нелогично, режим постоянного пожаротушения в условиях быстрого роста, как правило, сводит на нет усилия по улучшению операционной деятельности и инвестициям. Боритесь с этой инерцией и культивируйте культуру постоянного совершенствования для оптимизации процессов, устранения узких мест, повышения прозрачности и обеспечения того, чтобы проектирование системы и инвестиции осуществлялись в контексте будущих потребностей. Выделенный владелец операций сделает решение всех этих проблем частью обычной работы всех сотрудников.

1. Кто присматривает за талантом? Тенденция состоит в том, чтобы быстро нанимать и продвигать, а потом разбираться. Эффективные лидеры понимают, что стоит жертвовать качеством в процессах выявления своих талантов, найма и развития, и противостоят стремлению двигаться слишком быстро. Один старший лидер распределял бремя среди более широкого круга сотрудников, активно вовлекая их в набор, проверку и прием новых членов команды. Группа широко и коллективно использовала социальные сети, они гордились и разработали дисциплину для привлечения людей, которые соответствуют культуре и отражают качественную организацию, которую они стремились создать. То же самое касается рекламных акций. Команды в этой среде отвечали за выбор своих лидеров. Этот процесс группового отбора привел к усилению коллективного наставничества и практически устранил управляемое руководителем продвижение на поле битвы и подходы к погружению или плаванию, которые являются настолько разрушительными.

1. Кто заботится о культуре? Четкие, значимые и действенные ценности никогда не являются более важными в организации, чем во время кризиса, и сценарии быстрого роста являются абсолютно формой кризиса, хотя и несколько более привлекательной, чем ситуация быстрого спада. Эффективные лидеры с высокими темпами роста понимают силу ценностей и ежедневно используют их в качестве ориентира или ориентира для принятия ключевых решений. Начните идти на компромисс с ценностями, и вы отправите сигнал организации, что это просто слова на стене. Живи им и сигнал говорит: «Мы серьезно относимся к нашим ценностям». Используйте их во всех аспектах бизнеса, от найма до увольнения, решения проблем, обслуживания заинтересованных сторон и развития бизнеса.

В мире бизнеса нет ничего более захватывающего, чем пережить период гипер-роста. С точки зрения карьеры, это все равно, что привязать себя к расколотому бронко и держаться за дорогую жизнь во время дикой поездки. Однако для руководителей и менеджеров хладнокровие должно преобладать в вопросах стратегии, таланта, операций и культуры, иначе разгром быстро станет изнурительным.