Как менеджеры могут стать эффективными тренерами сотрудников

Может ли менеджер быть эффективным тренером? Некоторые профессиональные тренеры предполагают, что менеджеры не могут и не должны пытаться тренировать своих сотрудников. В конце концов, менеджер слишком сильно заинтересован в результатах коучинга и не может быть настолько нейтральным, чтобы сдерживать их мнение.

Опять же, многие менеджеры думают, что они уже тренируют, когда то, что они на самом деле делают, это много учат, советуют и рассказывают - или, в худшем случае, микроуправлению. Они используют фразу «коучинг», чтобы описать практически любой разговор, который они имеют с работником. Это помогает сначала понять определение коучинга.

Выравнивание по смыслу, поведению и типам коучинга

Коучинг - это умение и искусство помогать кому-то улучшить свои показатели и полностью раскрыть свой потенциал. Навыки коучинга часто описываются как директивные или не директивные. Директивные навыки включают в себя:

• обучение
• консультирование
• Предоставление обратной связи
• Предложение предложений

Ненаправляющий коучинг включает в себя постановку вопросов и выслушивание, а не предложение идей или подходов. Настоящая магия коучинга заключается в том, что тренер использует не-директивный подход, задавая сложные вопросы и слушая, как индивидуум работает над решением своих проблем.

Когда люди придумывают свои собственные решения, они становятся более преданными, и исправления с большей вероятностью будут внедрены. Кроме того, этот опыт решения проблем помогает людям развить уверенность в себе, чтобы самостоятельно решать подобные проблемы.

Великие тренеры помогают минимизировать «шум» и отвлекающие факторы, которые мешают чьей-то способности выяснить, что происходит и что с этим делать. Великие тренеры знают, как и когда задать правильный вопрос в нужное время, когда дать обратную связь, когда дать совет, как заставить человека сосредоточиться и как добиться приверженности. Менеджеры могут сделать это, но они должны отпустить несколько убеждений и приобрести несколько установок и навыков. Вот пять критических поведений для менеджеров, которые хотят тренировать сотрудников.

Отпустите веру, что их работа состоит в том, чтобы получить ответы на все вопросы

Хотя многие менеджеры не признают, что думают, что знают больше, чем общая сумма всей их команды, они все равно действуют таким образом. Это человеческая природа. Нам всем нравится быть консультантами, когда речь идет о проблемах других людей. Проблема в том, что когда вы не предоставляете сотрудникам возможность решать свои собственные проблемы, они не развиваются. Вместо этого они становятся зависимыми и никогда не достигают своего полного потенциала.

Поверьте, что каждый сотрудник может расти и совершенствоваться

Менеджер не может тренировать сотрудника, если он искренне не верит в сотрудника. Вместо этого они должны читать «Как выучить сотрудника без работы».

Будьте готовы замедлить и не торопитесь, чтобы тренировать

Да, быстрее и проще рассказывать и давать советы.Коучинг требует немного больше времени и терпения заранее, и требуется целенаправленная практика, чтобы преуспеть в этом. Тем не менее, это инвестиции в людей, которые имеют более высокую прибыль, чем любой другой управленческий навык. Люди учатся, они развиваются, производительность улучшается, люди более удовлетворены и вовлечены, а организации более успешны.

Узнайте, как тренировать

Вы не можете просто переключаться и быть эффективным тренером. Вы должны иметь рамки, и это требует практики. Большинство тренеров, которых я знаю, используют модель GROW в качестве основы. Им это нравится, потому что его легко запомнить, и он дает план практически для любой беседы с инструктором. Хотя существует много версий аббревиатуры GROW, я использую:

• G = цель: «Скажите мне, что вы хотите получить от этой дискуссии?»
• R = реальность: «Так что же на самом деле происходит?»
• O = варианты: «Что вы можете с этим поделать?»
• W = что дальше: «Что вы собираетесь с этим делать? К какому сроку?"

Менеджеры должны изучить экспертов и практиковать методы

Чтобы научиться тренировать, менеджеры должны испытать, каково это быть тренером кого-то, кто действительно хорош в этом. Затем прочитайте хорошую книгу на эту тему. Затем практикуйтесь, практикуйтесь, практикуйтесь и получайте обратную связь. Через некоторое время вы становитесь менее зависимыми от линейных рамок и начинаете комфортно подпрыгивать от одного шага к другому. Это также помогает иметь набор любимых вопросов для каждого шага в модели GROW.

Суть

Менеджеры, которые хотят быть эффективными тренерами, скорее всего, будут вынуждены отказаться от некоторых предположений о себе и своих сотрудниках, быть готовыми выучить и практиковать стиль управления, который изначально будет неестественным и неловким. Тем не менее, награды будут стоить усилий.

Обновлено Art Petty