Почему бы не использовать своих сотрудников бэби-бумеров в качестве наставников?

Сегодня, в нашем любовном романе с новинками, современностью и технологичностью, легко забыть о том, что знания также приходят с опытом. Для изучения работы энергетического насоса может потребоваться несколько часов электронного обучения или курс продолжительностью в семестр, но для распознавания звуков насоса, который работает неправильно, требуются годы и годы опыта.

Единственный способ сократить этот учебный цикл - это помочь кому-то с большим опытом помочь ускорить обучение.

Предприятия боготворят молодежь и технологическую смекалку. Фирмы нанимают новых (и менее дорогих) талантов, полагая, что это способ создать конкурентное преимущество. Но компании также нанимают и удерживают зрелых сотрудников из-за уважения к их знаниям.

Лучшие компании сегодня помогут своим организациям изменить то, как они думают обо всех своих сотрудниках. Каждый человек приносит различные знания в организацию. Каждое поколение приносит что-то свое и ценное для вашей организационной деятельности.

Мы работали с деловыми людьми из поколения в поколение в течение многих лет, и независимо от того, называете ли вы их обмен знаниями и информацией любовью, страстью или, что более традиционно, наставничеством, мы неоднократно пытались стимулировать мощный синергетический выпуск обмен поколениями, обучение и производительность.

Бэби-бумеры как успешные наставники

Это подводит нас к теме бэби-бумеров как наставников. Бэби-бумеры это имя, данное поколению американцев, которые родились вбэби-бум после Второй мировой войны. Бумеры родились между 1944 и 1964 годами. Старейшая волна бэби-бумеров в настоящее время на пенсии, рассматривает варианты выхода на пенсию и ищет способы придать смысл своим старшим годам.

Самая молодая группа бэби-бумеров управляет группами сотрудников Millennials и Generation-X, а в некоторых случаях управляется ими.

Есть 76 миллионов бэби-бумеров, и они представляют большой опыт, талант и опыт.

Многие бэби-бумеры ищут новые способы работы - и рассматривают различные деловые обязанности, новые возможности, способы вернуть свои организации или способы работы с более молодыми сотрудниками. Исследования показали, что бэби-бумеры любят совместное обучение и работу в команде.

Менторство дает прекрасную возможность использовать бэби-бумеры, но только тогда, когда компании осознают, что наставничество является важной частью стратегического плана по набору персонала, сохранению и расширению знаний и навыков талантливых сотрудников.

Наставничество помогает молодым работникам развивать свои таланты

Молодые сотрудники регулярно рассказывают нам о своем разочаровании в своих компаниях, когда они описывают обременительные требования (и возможности), предъявляемые к ним менеджерами, которые могут быть уверены в своих силах, но не имеют времени или навыков, чтобы помочь им добиться успеха.

Столкнувшись с разочарованием и опасением, что они потерпят неудачу, многие из этих молодых сотрудников говорят нам, что планируют двигаться дальше и искать более благоприятную бизнес-среду. Фактически, в среднем 30 - 44-летний человек занимал до десяти различных должностей.

Большинство предприятий могут использовать своих более опытных бэби-бумеров, обладающих глубокими знаниями, впечатляющими сетями и обширным опытом ведения бизнеса, чтобы защитить молодых сотрудников от разочарований, сосредоточиться на своей карьере и найти места для приобретения основанных на навыках знаний, необходимых для добиться успеха.

Чтобы быть эффективным, наставничество должно осуществляться стратегически и творчески. Вот некоторые преимущества и рекомендации по наставничеству из нашего опыта.

Руководство по наставничеству

Сделайте наставничество стратегическим бизнес-императивом. Исследования показывают, что существует положительная корреляция между положительным опытом наставничества и увеличением производительности, удержания сотрудников и удовлетворенности работой. Эффективное наставничество, однако, является огромным временным обязательством со стороны работника и наставника.

Это не будет работать, если компания стратегически не признает ценность наставничества путем корректировки других деловых обязанностей наставника. Моделирование сверху тоже хорошо работает. Если ваш руководитель по операциям в определенном месте является наставником, он посылает мощное сообщение сотрудникам о ценности, которую уделяет наставничеству, а также о том, что люди сосредоточены на наиболее важной части вашего бизнеса.

Один старший вице-президент в компании, оказывающей финансовые услуги, регулярно наставляет пять или шесть человек, если он не чувствует, что его набор навыков не соответствует целям подопечного. Затем он наймет более подходящего наставника для этого человека.

Он ставит перед своими подопечными цели, а затем предоставляет им инструменты и стратегии для достижения этих целей. Он часто поощряет их или выбирает их для представления перед старшим руководством, используя их новые навыки.

Предоставьте новые перспективы. Поощряйте пожилых работников перестать определять себя с точки зрения названий должностей и начать размышлять о приобретенных навыках и накопленных знаниях. Сегодня рабочие места - это больше, чем просто восходящая мобильность. Наставники могут поделиться своим видением и историей карьеры, чтобы младшие сотрудники понимали, чему они могут научиться благодаря боковым карьерным шагам и опыту работы.

Поделиться информацией. Наставничество может помочь бумерам быстрее узнать о других уровнях в организации. Один наставник из компании Fortune 1000 говорит: «Как лидер, он помог мне увидеть препятствия, которые мы случайно создали для развития людей».

Наставничество также может помочь зрелым сотрудникам учиться у других поколений и понимать их. Например, молодые сотрудники могут помочь бэби-бумерам с техническими навыками или предоставить маркетинговые идеи о новом поколении покупателей.

Строить навыки. Зрелые работники извлекают выгоду из того, что они являются наставниками, имея возможность больше учиться и практиковать аудирование и коучинг - навыки, которые требуют зрелости, уверенности и опыта для полноценного использования.

Уменьшить конфликт между поколениями. Наиболее часто встречающиеся конфликты между поколениями - это разные ожидания относительно рабочего времени, определенного поведения на работе (например, использование мобильных телефонов) и приемлемой одежды. Другая распространенная проблема - это чувство, что коллеги из других поколений не уважают друг друга.

Организации могут уменьшить трение между поколениями с помощью эффективной коммуникации, формирования команды, наставничества и признания усилий всех работников.

Включить передачу знаний. бэби-бумеры уходят на пенсию, они берут с собой объемы опыта и информации. Хорошие рабочие отношения между старшим и молодым поколениями имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы эти институциональные знания не терялись при выходе на пенсию зрелых работников. Чем больше состав поколений в рабочей силе организации, тем важнее становится передача знаний и тем более мощным может быть взаимодействие между поколениями.

Например, молодые сотрудники часто оттесняют руководителей, ставя под сомнение корпоративные правила и положения. Типичные вопросы могут включать: «Почему мы должны приходить на работу в 9 часов утра?» Или «Если я опаздываю, почему я не могу выделить время?»Менторы часто могут управлять, объяснять и обрабатывать эту информацию по-разному, а иногда и более эффективно, чем менеджеры..

В течение 1980-х и 1990-х годов многие компании уволили значительное количество сотрудников.В настоящее время организации сталкиваются с большим количеством сотрудников, готовящихся к выходу на пенсию, и необходимостью набирать молодых работников и быстро переводить их на руководящие и руководящие должности..

Молодые менеджеры могут приходить на новые должности с небольшим опытом или совсем не иметь опыта работы в сфере бизнеса, и им трудно создать собственный авторитет, интегрировать и уважать знания и талант зрелых подчиненных.Наставники могут помочь этим новым менеджерам развить понимание, связанное с бизнесом и выработать стратегию использования талантов более опытных сотрудников.

По нашему опыту, мы видели бэби-бумеров, которые не хотят наставлять молодых сотрудников, потому что они боятся, что, как только они поделятся своими знаниями, они станут посторонними и потеряют свою работу.

Фактически, в сегодняшней быстро меняющейся бизнес-среде именно МСП (отраслевые эксперты) могут умело и красноречиво поделиться тем, что они знают, которые являются наиболее ценными для их организаций. Вот несколько советов, чтобы побудить бэби-бумеров передать организационные знания.

Вознаграждение, не наказывайте, зрелых сотрудников за наставничество. Чтобы побудить бэби-бумеров стать наставниками, организации должны поощрять и признавать их за их вклад. Обсуждайте наставничество на встречах, в выступлениях, в новостных рассылках, в обсуждениях по вопросам оценки работы и включайте наставничество в программы корпоративных наград. И, самое главное, не заменяйте зрелых наставников своими подопечными до того, как они уйдут на пенсию, или наставники быстро придут к выводу, что быть наставником - очень плохая идея.

Спросите зрелых сотрудников о ком-то, кто позволил им преуспеть. В одном исследовании людей, которые испытали эффективное наставничество, половина из них сказала, что опыт наставничества «изменил мою жизнь». Это сильные слова. Не менее важно знать, что вы были человеком, который изменил чужую жизнь.

Поделитесь результатами наставничества. Изучение за исследованием, в котором наставников и подопечных спрашивают, насколько они удовлетворены отчетом о взаимоотношениях, что наставники более удовлетворены. Просто приятно помогать кому-то еще. Говорит один наставник; «Было полезно иметь возможность помогать людям на критических этапах их карьеры, помогая им анализировать, где они находятся в своей карьере. Наставничество приводит людей в нужное русло для долгосрочного карьерного успеха ».

Поощряйте наставников передавать уроки жизни. Ключевым компонентом внутренних сбережений в Соединенных Штатах в будущие десятилетия будет норма личных сбережений. Этот показатель будет зависеть от ряда факторов, особенно от поведения бэби-бумеров. Как сказал ученик: «Мой наставник помог мне подумать о будущем и дал мне совет, как начать копить на пенсию сегодня. Два процента на личной стороне действительно сильны. ”

Продолжить наставничество после выхода на пенсию. Черта, приписываемая бэби-бумерам, - это готовность приложить максимум усилий. Бэби-бумеры также оцениваются как высоко ориентированные на результат, очень вероятно, чтобы сохранить то, что они изучают; и низкая их потребность в надзоре.

Многие бэби-бумеры планируют работать по крайней мере неполный рабочий день после традиционного пенсионного возраста. Эти характеристики показывают, что родившиеся во время демографического взрыва стремятся стать работниками, которые могут оказаться подходящими для того, чтобы их можно было вернуть в качестве консультантов и наставников после выхода на пенсию.

Наставничество - это процесс, который совместим с ценностями и стилем работы бэби-бумеров. Наставничество включает в себя коллегиальность, общение, обмен мнениями (не рассказывание) и совместную разработку решений. Он также оптимистичен, что типично для мировоззрения большинства бэби-бумеров.

Мы обнаружили, что, когда поколения работают вместе в стратегических, связанных с бизнесом действиях, таких как наставничество, все выигрывают. Подопечный формирует новые бизнес-знания, а наставник часто получает новые возможности и возможности для бизнеса. Мы находим уникальное удовлетворение в развитии этих синергетических отношений.

Последний пункт:Бизнес-знания 20-летних и 50-летних совершенно разные. Технологическое оснащение и способность к многозадачности среди 20-ти человек не имеют аналогов и впечатляют. Но знания, опыт, креативность и деловая хватка 50-летних людей также не имеют себе равных и в равной степени впечатляют совершенно по-другому.Менторство между поколениями обеспечивает один из наиболее важных способов интеграции этих разнообразных способностей.

Как сказал автор Studs Terkel, который умер в 2008 году в возрасте 96 лет,«Подумайте о том, что хранится в сознании 80- или 90-летних. Просто удивляйтесь этому. Вы должны получить эту информацию, эти знания, потому что вам есть что передать. Там никогда не будет никого, как ты никогда. Максимально используйте каждую молекулу, которая у вас есть, до тех пор, пока у вас есть секунда.

** Джудит Линденбергер - двукратный лауреат премии «Афина» за выдающиеся достижения в области наставничества и президент The Lindenberger Group, LLC. Свяжитесь с ней по телефону 609.730.1049 или [email protected]. Мариан Штольц-Лойке, доктор философии, является президентом Senior Thinking. Свяжитесь с ней по адресу [email protected].