Управление проектами и людьми

Управление проектами и управление / надзор требуют множества одинаковых навыков и способностей; Тем не менее, рабочие места отличаются по своему авторитету и технической экспертизе. Оба представляют интересные и сложные пути карьеры для тех, кто обладает лидерскими, коммуникационными и организационными навыками.

Навыки, необходимые для эффективного управления

Обе дисциплины требуют сильных лидерских навыков. Менеджеры проектов и руководители руководят командами для достижения общих целей, и чтобы быть лидером, люди должны следовать. Работа не выполняется, когда члены команды не выполняют свои роли, и все разочарованы, и хотя отдельные лица могут столкнуться с дисциплинарными мерами, лидеры - те, чья работа больше всего подвергается опасности, когда цели пропущены.

Общая пословица о менеджерах проектов - они тратят 90% своего времени на общение. Проверка состояния задачи, которую участник обязуется выполнить, написание отчетов о состоянии и проведение собраний - это лишь некоторые из обязанностей, которые имеют менеджеры. Руководители также устанавливают ожидания со своими сотрудниками, собирают информацию и сообщают о работе команды

Организационные навыки важны для руководителей проектов и руководителей. Менеджеры проектов, как правило, являются планировщиками, которые стремятся создать план и выполнить его. У них даже есть планы в рамках планов, такие как коммуникационный план в структуре структуры проекта. Руководители должны следить за тем, что делают их сотрудники. Супервайзеры следят за тем, чтобы все работали над нужными вещами в нужное время. Они рассказывают о работе отдельных участников, чтобы помочь их усилиям быть наиболее полезными для бизнеса, некоммерческого или государственного агентства.

Использование соответствующих рычагов для выполнения задач

Власть - Менеджеры проектов не обладают управленческими полномочиями над членами своих проектных команд, тогда как руководители могут нанимать, увольнять, дисциплинировать и заставлять своих сотрудников выполнять приказы. Без угрозы действий персонала в их задних карманах, эта динамика требует от руководителей проектов отличных управленческих навыков. Конечно, надзорные органы должны редко угрожать действиям персонала, но у них есть возможность, и много раз, этого достаточно для угрозы.

Хотя руководители проектов не могут уволить членов своей проектной команды за плохую производительность, у них есть способы привлечь к ответственности членов команды. На начальном этапе проекта менеджер проекта работает с руководителями, чтобы получить от них обязательство в отношении того, сколько времени и усилий будет ожидать их персонал, который будет участвовать в проекте. Когда менеджеры проектов и супервизоры находятся на одной странице в этом отношении, менеджерам проектов легче описать, как член команды проекта не вносит должного вклада.

Первый инстинкт менеджера проекта - не обращаться к руководителю члена команды при возникновении проблемы. Менеджеры проектов устанавливают механизмы, чтобы члены команды несли ответственность друг за друга. Регулярные статусные встречи, на которых члены команды берут на себя обязательства по выполнению задач в указанные сроки, помогают членам группы привлечь друг друга к ответственности. Менеджер проекта не хочет быть единственным, кто призывает людей в сжатые сроки и в плохом качестве.

Когда ничего не помогает, руководитель проекта получает помощь от спонсора проекта. У этого человека есть организационное влияние, чтобы делать то, что не может сделать ни руководитель проекта, ни обычный руководитель. Спонсор проекта может пойти выше супервайзера, чтобы удалить или обучить члена проектной команды для повышения производительности.

Экспертиза. То, что заставляет руководителей проектов подходить к своей работе иначе, чем надзорные органы, заключается в том, что руководитель проекта не обязательно является экспертом в предметной области проекта, в то время как надзорные органы являются экспертами в области персонала. Менеджер проекта является экспертом в процессах управления проектами, который объединяет экспертов различной квалификации для достижения целей проекта.

Команда проекта решает проблемы и проблемы проекта. Менеджер проекта обеспечивает структуру для команды, чтобы сделать это. Руководитель более активно участвует в разработке бизнес-решений, потому что он или она часто имеют такой же уровень знаний по этому вопросу, что и его или ее персонал.