Управление эффективностью: интервью с Робертом Бакалом

Вы устали от отдачи от инвестиций, которую вы испытываете, когда вы подвергаете людей текущему процессу оценки эффективности? Вы меняете свой подход к оценке и анализу эффективности? Существует лучший способ приблизиться к управлению эффективностью и развитию. Процесс управления производительностью может помочь вам создать рабочую среду, которая поможет сотрудникам добиться успеха.

Вы можете повысить производительность, мотивацию и мораль, управляя производительностью новыми способами. В этом интервью с Робертом Бакалом, автором Управление производительностью (McGraw-Hill Professional), мы поможем вам понять, что делать по-другому.

Сьюзен Хитфилд: Роберт, в своей книге об управлении эффективностью, что вы рекомендуете вместо традиционной ежегодной оценки, в которой менеджер раздает сотруднику форму с рейтингами и обзором за предыдущий год?

Роберт Бакал: Я могу дать вам несколько ответов на этот. Давайте начнем с основных принципов. Управление эффективностью заключается в том, чтобы каждый достиг успеха и улучшался Чтобы это произошло, менеджер и работник должны работать вместе в процессе коммуникации, чтобы определить барьеры на пути к успеху (независимо от того, являются ли они сотрудником или системой работы) и разработать планы по преодолению этих барьеров.

Таким образом, в каком-то смысле, ЛЮБОЙ метод, который делает это, будет успешным. Рейтингу и ежегодному обзору не хватает деталей, чтобы это произошло если менеджер отлично. Мое предложение состоит в том, чтобы сосредоточить 90 процентов времени управления эффективностью на планировании производительности и коммуникации в течение года. И перейти к конкретным, измеримым целям.

Ни одна система не идеальна. Нам нужно найти способы улучшить производительность, а иногда это означает, что руководителю и сотруднику нужно найти лучший метод для использования в их уникальной ситуации.

Хетфилд: На чем фокусируется дискуссия во время сеанса обзора или оценки или, как я бы предпочел, называть это совещанием по повышению эффективности?

Бакал: Мне нравится этот вопрос много, Единственный наиболее важный сложный вопрос: что усложнило вашу работу и что нам нужно сделать в следующем году, чтобы помочь вам стать более продуктивным?

Дискуссия должна быть ориентирована на будущее и не ограничиваться «дефицитом» сотрудников, но также и недостатками таких вещей, как рабочий процесс, общение на работе и так далее.

Хетфилд: Как часто вы рекомендуете менеджерам проводить эти сессии с людьми, которые им подчиняются?

Бакал: Я рекомендую, чтобы менеджеры проводили неофициальные короткие беседы раз в несколько недель - это как пять-десять минут, как идут разговоры. Проводите ежеквартальные обсуждения, которые немного более организованы. Запланируйте обзор на конец года, который на самом деле просто обзор.

К тому времени, когда в конце года происходит обзор, все уже должно было обсуждаться раньше. Без сюрпризов.

Хетфилд: Как вы устанавливаете систему связи, чтобы получать максимальную производительность и отдачу от каждого сотрудника, в обстановке рабочего места, предназначенной для стимулирования большей производительности как со стороны руководителей, так и сотрудников?

Бакал: Боюсь, это то, что я называю консультационный вопрос, То есть невозможно предложить рецепт, который подойдет каждому. Ответ в том, что это зависит, и, не ставя диагноз организации, никто не может действительно что-то предложить, не сказав ничего.

Другими словами, каждая организация отличается и требует разных вещей, поскольку они также начинаются с разных точек.

Хетфилд: Какова ваша общая философия в отношении управления эффективностью работы сотрудников?

Бакал: Будь дальновидным. Нет вины. Проблема решена. Держите постоянное общение. Без сюрпризов. Формы тривиальны и не важны для реальной цели.

Все необходимо учитывать барьеры, а не только факторы, основанные на сотрудниках. Важна гибкость согласования методов оценки на индивидуальной основе между менеджером и сотрудником.

Это позже является частью моей новой работы, которую я надеюсь превратить в книгу под названием Управление производительностью с добавленной стоимостью, Она обрисует логику гибких систем, если я когда-нибудь найду ее написание.

Хетфилд: Как бы вы начали вносить изменения в текущую систему оценки типичной организации?

Бакал: Это еще одно "это зависит". Стандартный и все еще хороший ответ заключается в том, что существенные изменения должны быть сверху вниз. Генеральный директор использует новую систему с VP. VP используют это с исполнительными директорами и далее. И генеральный директор считает вице-президентов ответственными за тиражирование процесса со своими сотрудниками по отчетности и так далее.

Другой Таким образом, когда нет признаков готовности высшего руководства (и это часто встречается), это создать карманы успеха в середине и нижней части организации. Это не приводит к улучшению общей системы компании сразу, но это лучше, чем паршивая система, пронизывающая всю организацию.

Другими словами, стратегия такова: «Мы не можем изменить это, потому что нам не хватает поддержки, поэтому давайте посмотрим, чего мы можем достичь в любом месте, где мы могли бы найти немного служба поддержки."

Хетфилд: Вы разделяете мою личную философию в этом последнем, Роберт. Люди в организациях часто говорят мне, что они не могут что-то сделать или изменить, потому что руководство высшего уровня не поддерживает это изменение.

Я считаю это оправданием для бездействия. Если руководители активно не работают против предложенных вами изменений или не запрещают их, вы всегда можете начать вносить изменения в области работы, над которыми вы имеете некоторый контроль.

Итак, спасибо, что поделились этим. Я хотел бы, чтобы больше людей верили этому. Их рабочие места будут лучше с большим количеством действий и меньше оправданий. Плюс, это сделало бы чудеса для их собственного морального состояния и представления о себе.

------------------------------------------------------

Роберт Бакал - тренер, консультант и автор, который регулярно выступает на отраслевых конференциях и мероприятиях. Роберт предоставляет доступ к более чем 1200 связанным с работой статьям онлайн на своем веб-сайте. Свяжитесь с Робертом.