Вы можете улучшить показатели участия в выездных интервью

Выездные интервью являются одним из лучших способов получить правдивую и честную обратную связь от сотрудников. Недостатком является то, что для сбора значительного количества данных из выездных интервью требуется некоторое время. Однако повышение уровня вашего участия может помочь вам быстрее получать большее количество полезной информации из ваших выездных собеседований.

Что считается хорошим показателем участия для выездных интервью?

Исследования показывают, что средний показатель ответов на собеседованиях с использованием бумаги и карандаша составляет примерно 30-35 процентов. Это означает, что компания с 2000 сотрудниками и 15-процентной текучестью рассчитывает получать около 100 завершенных выездных интервью в год. На этом уровне участия организация получает обратную связь от всего 5 процентов от общей численности работников.

Приложив немного дополнительных усилий, вы сможете удвоить этот показатель отклика. 65 процентов или лучше - хорошая цель для участия в выездном интервью. Это можно сделать с помощью бумажных и карандашных собеседований, онлайн-собеседований и телефонных выходов.

Измерение вашего участия в выездном интервью

Чтобы измерить коэффициент ответов, разделите количество завершенных выездных интервью на количество сотрудников, у которых вы запросили выездное интервью. В идеале второе число должно равняться общему количеству завершений, но по практическим причинам это обычно не так.

Например, если у вас есть 125 завершенных выездных интервью от 300 человек, которых вы попросили пройти выездное интервью, ваш показатель участия составляет 125/300, что составляет 0,416 или 41,6 процента.

Важно убедиться, что у вас есть хороший метод для отслеживания такого рода участия. Как минимум, вы хотите отслеживать уровень участия в начале проекта по улучшению, а затем периодически после этого.

Идеальный сценарий - сохранить скользящее среднее, к которому вы можете регулярно обращаться. Этот номер в режиме реального времени немедленно предупреждает вас о падении (или увеличении) участия сотрудников в выездных собеседованиях. Система управления собеседованиями в режиме онлайн должна сделать это автоматически.

Крупные компании могут захотеть отслеживать показатели участия отдельно для дочерних компаний, крупных подразделений или географических регионов. Малые и средние компании могут в целом получить выгоду от общего уровня участия в организации.

Если вы решите, что уровень вашего участия в выездных собеседованиях может улучшиться, следующим шагом будет анализ вашего текущего процесса собеседования. Две наиболее важные области для рассмотрения:

1. Почему сотрудники предпочитают не проходить выездное собеседование?
2. Существуют ли материально-технические проблемы, мешающие персоналу своевременно и эффективно доставлять информацию сотрудникам?

Сотрудники не заканчивают собеседование

Вот некоторые причины, по которым сотрудники предпочитают не проходить собеседование при выезде:

• Выходное интервью слишком длинное.
• Вопросы о выездном собеседовании вводят в заблуждение или являются инвазивными.
• Сотрудник не верит, что выездное интервью будет прочитано или что-то изменит.
• Сотрудник боится последствий.
• Сотрудник злится на компанию.
• Сотрудник откладывает или забывает.
• Процесс сложный или неудобный.

Если вы используете опрос с выездным собеседованием с оцененными вопросами, 35-60 вопросов о правильной продолжительности опроса. Более 60 вопросов начинают чувствовать себя долго и неудобно для работника. Если вы превысите 70 вопросов, вы должны быть готовы к большему количеству незавершенных выездных интервью.

Для простоты просмотрите ваши вопросы о выездном интервью. Поставьте себя на место сотрудника и спросите себя, как бы вы себя чувствовали, отвечая на вопросы. Избегайте множества вопросов на выездных собеседованиях, которые требуют чувств и эмоций.

Многие сотрудники не согласны с их чувствами (или, если они есть, они могут не захотеть поделиться ими с вами). Сотруднику гораздо проще оценить эффективность процесса, а не то, как он относится к этому процессу.

Выйти Интервью Обратная связь игнорируется

Сотрудники не будут проходить собеседования при выходе, если они считают, что предоставленные ими отзывы не будут прочитаны или будут незамедлительно проигнорированы. Важно, чтобы сотрудники знали, что вы цените их отзывы. Когда вы вносите улучшения, основываясь на предложениях собеседований, не бойтесь рассказывать сотрудникам, откуда пришла идея.

Со временем сотрудники узнают, что вы слушаете. Как только это станет частью корпоративной культуры, вы можете быть уверены в большом количестве открытых и честных идей, предложений и критических замечаний.

Последствия от честной обратной связи

Кроме того, будьте уверены с сотрудниками, что честные отзывы не приведут к последствиям. Заявления, сделанные в ходе выездного интервью, никогда не должны использоваться для предотвращения возможности повторного найма в будущем.

Есть много предполагаемых экспертов, которые говорят сотрудникам не быть честными в их форме собеседования или вообще не заполнять ее. Они утверждают, что компании используют эту информацию против сотрудников. Специалисты по человеческим ресурсам знают, что это чепуха, однако они все равно должны бороться с этим необоснованным восприятием.

Angry Отзывы сотрудников

Сотрудники, которые недовольны компанией, могут чувствовать, что не хотят помогать, принимая участие в выездном собеседовании. Вы можете побудить этих сотрудников выразить свою злость на выездном собеседовании. Многие из этих разгневанных сотрудников в восторге от возможности услышать свой голос - особенно если они знают, что его услышит высшее руководство.

Чистый и упрощенный процесс также важен. Будь то веб-интерфейс или бумага и карандаш, форма собеседования должна быть четко изложена с интуитивно понятной и простой для понимания формой опроса.

Логистические проблемы являются второй основной областью для рассмотрения в процессе вашего собеседования. Как правило, в любом процессе есть слабые звенья, и выездные интервью не являются исключением. Ваш экзамен должен включать в себя всю цепочку событий, которая начинается, когда сотрудник уведомляет об этом, и заканчивается, когда сотрудник отправляет собеседование на выезд.

Аудит вашего выхода из процесса интервью

Вы можете начать аудит процесса вашего собеседования, узнав следующую информацию.

• Как сотрудники обычно уведомляют о своем намерении уволиться?
• Кто первый человек уведомлен и сколько уведомлений обычно дается?
• Кто говорит отдел кадров и как? Как скоро после того, как работник дает уведомление, HR уведомляется? Кто в HR уведомляется первым?
• Кто несет ответственность за инициирование выездного интервью? Когда этот человек (ы) уведомляется о увольнении сотрудников?
• Как сотрудник уведомляется о выездном собеседовании? Кем? Какой метод? Когда?
• Есть ли явное участие в отделе кадров в процессе выездного собеседования? Понимают ли участники процесса важность и срочность выездных интервью?
• Что сотрудник сказал о выездном собеседовании? Каким образом им предлагается пройти выездное интервью? Говорят ли сотрудники более одного раза и более чем одним способом?
• Легко ли пройти выездное интервью?
• Когда и где сотрудник завершит выездное собеседование? Есть ли легкий доступ к необходимым ресурсам?
• Есть ли у сотрудника конфиденциальность, с которой можно пройти собеседование, если оно завершает его на работе?
• Поддерживают ли руководители и менеджеры процесс собеседования? Боятся ли они получить отрицательный отзыв от сотрудников? Вы полагаетесь на напуганных руководителей, чтобы передать информацию о выездном собеседовании с сотрудниками?
• Легко ли сотрудникам представить свои выездные интервью?

Изучите каждый из приведенных выше вопросов аудита и внимательно посмотрите на процесс вашего собеседования. Определите, что вы можете сделать, чтобы улучшить каждую из этих областей. После того, как вы закончите свой обзор, вы можете начать вносить улучшения немедленно.

Измерить ваш процесс интервью

Некоторые из внесенных вами изменений очень быстро обеспечат заметное улучшение показателей участия. Другим потребуется больше времени, чтобы эффективно проникнуть в культуру компании.

Измерить уровень участия за три месяца, шесть месяцев, девять месяцев и двенадцать месяцев. К двенадцатимесячной отметке вы должны ожидать резкого улучшения показателей участия в выездных интервью. Это означает, что у вас будет больше данных, которые можно использовать для ограничения текучести кадров и увеличения удержания сотрудников.

Заключение

Вы можете значительно повысить ценность своих выездных интервью, увеличив число увольняющихся сотрудников, которые участвуют в процессе выездных интервью. Анализируя и улучшая как содержание, так и структуру выездного интервью, а также ваши собственные внутренние процессы, вы можете существенно повысить свой уровень участия.

Наконец, рассмотрите возможность того, что фактическое личное собеседование с сотрудником отдела кадров может не только улучшить уровень вашего участия, но и предоставить более качественную информацию. Вы не можете недооценивать ценность последующего опроса.

--------------------------------------------

Бет Карвин является генеральным директором корпорации Nobscot с опытом работы в сфере бизнеса, предпринимательства, человеческих ресурсов, рекрутинга, продаж и развития бизнеса.