Подводные камни стратегического планирования, которых вы захотите избежать

Многим компаниям не хватает четкого руководства для своих сотрудников. Они называют различные процессы планирования стратегическим планированием, но результаты их усилий не в состоянии создать общее направление для их компании, офиса или рабочей группы.

Это общее направление необходимо для их успеха. Люди должны чувствовать, что они являются частью чего-то большего, чем они сами. В то же время, им нужно четкое руководство, чтобы знать, в чем заключается большая вещь, частью которой они являются.

Стратегическое планирование редко является стратегическим и чаще всего приводит к страницам и страницам планов, которые не используются в ящиках старших руководителей. Практически каждый специалист по кадрам участвовал в неудачном процессе стратегического планирования - или его попросили принять участие слишком поздно, чтобы повлиять на успех процесса

Проблемы со стратегическим планированием

Многие компании не реализуют свои стратегические планы по следующим причинам.

В быстро меняющейся и быстро меняющейся отрасли вы можете создать общий компас для своего направления. Вы можете составить оперативные планы. Вы можете установить цели.

Но продажи, ваша отрасль, ваша конкуренция, модернизированные продукты - ваши и ваши конкуренты, ваша способность заполнять созданные позиции и многое другое, делают стратегическое планирование в традиционном смысле проблематичным. Как только вы настраиваете план, меняется одна из этих переменных, и вам нужен новый план.

В производственной компании среднего размера менеджер завода провел совещание по стратегическому планированию за пределами площадки, которое во многом напоминало расстановку приоритетов в списках дел. Но, по крайней мере, списки дел давали четкие приоритеты для успеха компании. Сотрудники были в восторге от фактических приоритетов, поэтому они не чувствовали, что все время терпят неудачу.

Владелец компании встретился с участниками недели спустя, ожидая найти счастливых, взволнованных сотрудников, работающих над выбранными приоритетами.

Вместо этого он обнаружил, что грустные сотрудники валят слишком много приоритетов. Как только они вернулись к работе после установления приоритетов, руководитель их завода сообщил им, что расстановка приоритетов для целей, таких как A, B или C, является большой.

Тем не менее, все вещи были важны и должны были быть сделаны. Таким образом, приоритеты были проигнорированы, и каждый сотрудник сделал шаг вперед по каждой из своих слишком многих задач. И когда все является приоритетом, на самом деле ничто не является приоритетом. И сотрудники сбиваются с пути.

Больше подводных камней в стратегическом планировании

В нескольких компаниях стратегическое планирование возглавлялось помощником по стратегическому планированию, который был привлечен, чтобы помочь компаниям в их планировании. Когда консалтинговые компании проводят сеансы стратегического планирования, консультанты часто рекомендуют и запрашивают 50-60 страниц исследований о конкурентах, рынках и текущих измерениях компании.

Хотя вы можете похвалить такой систематический подход, малые и средние компании редко собирают все эти данные, а также не имеют возможности эффективно использовать их при планировании.

Количество времени, потраченное на исследования, плюс время, потраченное на фактическое планирование, является чрезмерным. Таким образом, они делают все часы работы бессмысленными, независимо от мастерства ведущего.

Во-вторых, многим компаниям не хватает возможностей для реализации стратегии. По какой-то причине они составляют великие стратегические планы, а затем не в состоянии создать конкретные рамки, необходимые для последующего стратегического планирования. Без рамок последующих действий и системы подотчетности невозможно реализовать элементы действий, планы последующих действий и действия, которые делают выполнение стратегического плана успешным.

Наконец, даже если старшие менеджеры принимают стратегический план, они редко выполняют работу, необходимую для того, чтобы план был принят и реализован во всей компании. Сотрудники хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Но только потому, что большой начальник говорит: «х - это наше направление», этого недостаточно для того, чтобы сотрудники выполняли работу, необходимую для достижения «х».

Старшие руководители, начиная со своих прямых отчетов, должны работать с каждым уровнем организации, чтобы сотрудники понимали и могли выполнять конкретные задачи, необходимые для их работы.

Чем более персонализировано и близко к дому это планирование, тем лучше. Привлечение каждого сотрудника может помочь вашему стратегическому планированию достичь результатов.

Стратегическое планирование может быть простым или сложным, но избегайте этих ловушек, чтобы сделать потраченное время ценным и значимым для вашей организации.