Участие сотрудников - определение и примеры

Участие сотрудников создает среду, в которой люди влияют на решения и действия, которые влияют на их работу.

Участие сотрудников не является ни целью, ни инструментом, как это практикуется во многих организациях. Скорее, это философия управления и лидерства о том, как люди в наибольшей степени способны вносить вклад в постоянное улучшение и постоянный успех своей организации работы.

Хорошая рекомендация для тех организаций, которые хотят создать расширяющееся, постоянно расширяющееся рабочее место, заключается в том, чтобы как можно больше привлекать людей ко всем аспектам рабочих решений и планирования. Такое участие повышает ответственность и приверженность, удерживает ваших лучших сотрудников и создает среду, в которой люди выбирают мотивацию и вклад.

Методы привлечения сотрудников

Как вовлечь сотрудников в процессы принятия решений и постоянного улучшения является стратегическим аспектом участия и может включать такие методы, как системы предложений, производственные модули, рабочие группы, совещания по постоянному улучшению, мероприятия по кайдзен (непрерывное улучшение), процессы корректирующих действий и периодические обсуждения с руководителем.

Для большинства процессов вовлечения сотрудников характерно обучение эффективности команды, коммуникации и решению проблем; разработка систем поощрения и признания; и часто - обмен результатами, достигнутыми благодаря усилиям по вовлечению сотрудников.

Модель вовлечения сотрудников

Для людей и организаций, которые хотят применить модель, лучшее было разработано на основе работ Танненбаума и Шмидта (1958) и Садлера (1970). Они обеспечивают непрерывность лидерства и вовлечения, что включает в себя возрастающую роль для сотрудников и уменьшающуюся роль руководителей в процессе принятия решений. Континуум включает в себя эту прогрессию.

• Расскажи: руководитель принимает решение и объявляет об этом персоналу. Руководитель обеспечивает полное направление.
• Продаем: супервайзер принимает решение, а затем пытается заручиться поддержкой со стороны персонала, «продавая» положительные аспекты решения.
• Consult: надзорный орган приглашает принять участие в принятии решения, сохраняя за собой право принимать окончательное решение самостоятельно.
• Присоединиться: супервайзер приглашает сотрудников определиться с супервайзером. Руководитель считает ее голос равным в процессе принятия решения.

• Делегат: надзорный орган передает решение другой стороне.

Исследование удовлетворенности

В исследовании Вирджинии П. Ричмонд, Джона П. Вагнера и Джеймса Маккроски «Влияние восприятия стиля лидерства, использования власти и стиля управления конфликтами на организационные результаты» исследователи разработали инструмент для измерения удовлетворенности сотрудников с помощью этот континуум (расскажите, продайте, проконсультируйтесь, присоединяйтесь).

Их исследование показало, что «руководитель, который хочет оказать положительное влияние на удовлетворенность присмотром, удовлетворенность работой и солидарность и уменьшить коммуникационную тревогу, должен стремиться заставить своих подчиненных воспринимать ее / его как более ориентированного на сотрудников». (консультация-присоединение) стиль руководства. " В то же время, однако, сотрудники не могут рассматривать супервизора как отказ от ответственности за принятие решений.

Далее авторы пришли к выводу: «Мы считаем, что существует довольно простое объяснение этого вывода. Стили лидерства, которые приближаются к ориентированному на сотрудников концу (объединению) конца континуума, значительно увеличивают степень, в которой подчиненных просят участвовать в принятии решений и / или Примите решение сами.

«Когда такой подход становится чрезмерным, надзорный орган может рассматриваться как человек, отказывающийся от своих обязанностей - лидер laissez-faire - или даже дезертирующий из подчиненного. Подчиненный может почувствовать, что ему дано больше ответственности, чем того требуют его должности, и, таким образом, переутомлены или недоплачивают за ожидаемую работу. Можно ожидать, что такие реакции будут отражаться в отрицательных результатах типа, наблюдаемого в этом исследовании.

«Таким образом, мы заключаем, что хотя надзорный орган должен пытаться восприниматься как использующий стиль руководства, ориентированный на сотрудников (консультативное присоединение), он / она должен выполнять руководящую роль и избегать того, чтобы его воспринимали как отказ от ответственности».

Ссылка: Танненбаум Р. и Шмидт В. «Как выбрать модель лидерства». "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Примеры этапов делегирования в действии

Это примеры каждого этапа делегирования в действии.

1. Расскажи: Полезно при общении по вопросам безопасности, государственным постановлениям, решениям, которые не требуют и не требуют участия сотрудников.
2. Продаем: Полезно, когда обязательство сотрудника необходимо, но решение не открыто для влияния сотрудника.
3. Consult: Ключом к успешной консультации является информирование сотрудников на начальном этапе обсуждения о том, что их вклад необходим, но что надзорный орган сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Именно уровень вовлеченности может наиболее быстро вызвать неудовлетворенность сотрудников, когда это неясно людям, предоставляющим информацию.

1. Присоединиться: Ключ к успешному объединению - это когда супервизор действительно строит консенсус вокруг решения и желает сохранить свое влияние таким же, как и у других, которые вносят свой вклад.
2. Делегат: Менеджер просит сотрудника, отвечающего за отчетность, взять на себя полную ответственность за задачу или проект с указанными датами обратной связи, поскольку менеджер остается в конечном счете ответственным за достижение цели.

Также известен как:

Участие сотрудников и совместное управление