Как создать успешные цели оценки эффективности

Считаете ли вы, что целеполагательный компонент процесса оценки производительности является большой частью того, почему оценки производительности не работают? Многие люди думают, что целеполагательная часть системы оценки производительности влияет на эффективность всего процесса.

Люди ставят слишком много целей, и они управляют «как» для достижения целей, когда у сотрудника должны быть широкие, продуманные цели, сосредоточенные на наиболее важных требованиях, которые нужны организации с их позиции.

В одной организации у сотрудников были письменные цели, занимавшие от двух до трех страниц при печати на бумаге. Просто чтение целей плюс рекомендуемые шаги менеджера о том, как достичь целей, было сложной задачей. Никто не может четко понять свои обязанности и определить наиболее важные аспекты своей работы, когда они сталкиваются со страницами и страницами целей.

Слишком много целей оценки эффективности

Если у сотрудника более четырех-шести целей, ожидания организации слишком высоки, и это может быть признаком того, что менеджер микроуправляет шагами, необходимыми для достижения более широких целей.

При слишком большом количестве целей, которые сотрудник не может увидеть достигшими, возникнут разочарование и недоверие к руководству компании. Сотрудник также будет чувствовать, что ему не хватает необходимого четкого направления, которое регулярно признается одной из худших характеристик менеджеров, которые определены как плохие начальники.

Если сотруднику говорят, что все эти цели важны, и он должен их всех достичь, у него не будет понимания его настоящих приоритетов. Это приводит к ощущению, что он фактически не выполняет эффективно свою роль. Это снижает чувство адекватности и самооценки работника. В идеальной организации делегирование, постановка целей и достижения должны повышать самооценку работника и чувство собственного достоинства.

Сотрудникам нужно иметь в виду конечную цель, но при этом управлять своим собственным маршрутом с помощью обратной связи и инструктажа. Это позволяет сотрудникам вносить свой вклад в стратегические рамки организации, одновременно демонстрируя их заинтересованность и приверженность достижению всех ожиданий.

Улучшить производительность

Используйте эти три идеи для улучшения целей оценки производительности.

• Улучшение оценки эффективности по количеству и качеству поставленных целей. Если имеется более четырех-шести ключевых целей, сотрудник подписался на недостижимую повестку дня. Всегда поощряйте и используйте время, чтобы сотрудник мог работать над личными желаемыми целями развития в дополнение к бизнес-целям. Вы получите эффективного, успешного сотрудника, который также отвечает его потребностям на работе.
• Улучшите оценки производительности, серьезно взглянув на детали, связанные с целями сотрудника. Если их больше пяти или шести, вы, возможно, управляете процессом достижения целей сотрудником, а не устанавливаете общие цели для своей работы. Не занимайтесь микроменеджментом, как работник достигает целей.

• Доверьтесь сотруднику, чтобы понять, как достичь цели. Будьте доступны для обсуждения, обратной связи и коучинга. Неудобный? Установите критический путь с сотрудником, ряд пунктов, в которых сотрудник будет предоставлять обратную связь о продвижении к вам. Это имеет смысл, потому что, как менеджер, вы несете ответственность за достижение поставленных целей.

Управление по целям

Управление целями часто становится чрезмерно озабоченным мелочами целей работника. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что вам нужно для сотрудников. Если вы четко изложите цели и задачи, и если вы уйдете с их пути, сотрудники, скорее всего, удивят вас своей удивительной эффективностью.

Заключение

Если вы можете, всегда предоставляйте эти компоненты целей для эффективной постановки целей, когда вы работаете со своими сотрудниками. Сотрудники, которые знают свои цели, регулярно получают отзывы о своем прогрессе, получают вознаграждение и признание за достижение цели, скорее всего, преуспеют и останутся в вашей организации.

Менеджеры, которые дают сотрудникам возможность достичь своих согласованных целей, являются успешными менеджерами. Менеджеры, которые знают, как оставаться в стороне и подбадривать своих сотрудников, становятся еще более успешными.

Конечно, это желаемый результат любого процесса постановки целей, независимо от того, называете ли вы это оценкой производительности, оценкой производительности или, в соответствии с текущей предпочтительной стратегией, планированием развития производительности.