10 вещей, которые менеджер никогда не должен делегировать

Опубликовано 25.10.2014

Нет, это не статья о том, как важно для делегата делегировать или как делегировать. Честно говоря, это то, что я начал писать, а потом мне стало скучно. Я имею в виду, большинство менеджеров знать они должны делегировать, и делать это не совсем ракетостроение. Так почему бы и нет?

Причины, по которым большинство менеджеров не делегируют, сложны, часто заключаются в ценностях, идентификации, доверии, власти, контроле и страхе. Поэтому мы сохраним эту статью на другой день, то есть на Зачем менеджеры не делегируют.

Эта статья исследует другой крайний конец континуума делегирования - горстка вещей, которые менеджер должен никогда делегировать. Все остальное - честная игра.

1. Видение Видение - это сущность лидерства, поэтому, если менеджер пытается передать создание визы кому-то другому (консультанту, команде, члену команды), он может также делегировать свое лидерство. Конечно, часто хорошей идеей является вовлечение других людей в создание видения - более подробно об этом см. В разделе «Как выстроить свою команду вокруг общего видения». Это одна из областей, где менеджер собирается подготовить почву очень участие и, в конечном итоге, окончательное утверждение.

2. Решения о найме. Я также видел, как менеджеры чрезмерно зависят от поисковых консультантов, агентств, поисковых комитетов и отдела кадров в поиске талантов и принятии решений о найме. Когда дело доходит до этого, я могу выделяться, но я считаю, что наем талантов - одна из самых важных вещей, которые менеджер может сделать, чтобы добиться успеха. Зачем вам делегировать такой важный процесс? Я даже зашел так далеко, что настаивал на том, чтобы делать свои экраны на телефоне и проверять данные. Я хочу поговорить с бывшими боссами самостоятельно, чтобы проверить, что сказал мне кандидат, или получить ценную информацию, которая поможет мне стать лучшим менеджером кандидата в случае его найма.

3. Принять на работу нового сотрудника.Мне все равно, на каком уровне, от старшего руководителя до сотрудника начального уровня, менеджер должен взять на себя практическую роль, помогая новому сотруднику чувствовать себя желанным. Они должны играть активную роль в плане адаптации и обучения, а также максимально четко планировать свое расписание, чтобы выделить время для нового сотрудника. Лучший пример: менеджер по продажам, который лично встречает каждого нового сотрудника у двери, когда они прибывают. Худший пример: менеджер по продажам в командировке на две недели и даже не видит нового сотрудника.

4. Дисциплина.Однажды я работал на менеджера, который делегировал увольнение его административного помощника мне. Шутки в сторону. Другие менеджеры передают дисциплину своему менеджеру по персоналу. Это просто неправильно и совершенно неуважительно по отношению к сотруднику. Менеджеры должны наращивать и справляться со своей грязной работой, когда дело доходит до прогрессивной дисциплины.

5. Хвала и признание. Менеджеры, которые «просто не годятся для такого признания и похвалы», придумают все виды творческих способов избежать этой важной ответственности руководства. Они заставляют людей писать призрачные письма и речи, создавать программы распознавания сверстников (в качестве замены, а не дополнения), и их административные помощники покупают подарки для своих сотрудников. Для того, чтобы признание было эффективным, оно должно быть искренним и личным, а передача его кому-то еще в некоторой степени противоречит цели.

6. Мотивация. Лидер должен создать мотивационную среду. Подробнее об этом см. «Десять способов мотивации ваших сотрудников». И извините, создание мотивирующей среды не включает в себя создание «веселого комитета».

7. Ведущие трансформационные изменения. Лидер должен быть непосредственно вовлечен - нет, не просто вовлечен, но ведущий усилия, когда дело доходит до масштабных, трансформационных изменений. Роль лидера состоит в том, чтобы установить видение изменений (см. Номер один), и есть слишком много вещей, которые могут пойти не так, чтобы оставить трансформационные изменения в руках комитетов или консультантов. Посмотрите Десять Моделей для Ведущего Изменения.

8. Реорганизации, См. Рекомендации по реорганизации вашего отдела или компании. Опять же, как и со многими другими обязанностями в этом списке, вовлечение других является хорошей вещью. Я никогда не видел, чтобы команда менеджеров могла объективно реорганизоваться - лидер должен делать жесткие звонки, которые никто не хочет делать.

9. Разработка, Развитие лидера не может быть поручено HR, исполнительному тренеру или учебному отделу. Да, это все вспомогательные ресурсы, но лидер должен сам заниматься собственным развитием, а также разработкой своих прямых отчетов.

10. Оценка производительности, Одна из моих любимых управленческих мелочей - сотрудники пишут свои собственные оценки, а затем менеджер подписывает их как окончательную оценку. Посмотрите Десять Оценок Производительности Грубые ошибки, которые Менеджер может сделать для этой ошибки и других.