Получить советы о том, как поддержать вашего первого менеджера

Тяжелая работа по разработке нового менеджера начинается, а не заканчивается, во время продвижения по службе. К сожалению, слишком много старших менеджеров делают это совершенно неправильно. Они идентифицируют человека с «лидерским потенциалом», продвигают повышение по службе, финансируют учебный курс и затем продолжают исчезать, оставляя нового менеджера в замешательстве и часто терпят неудачу.

Эта некорректная формула является болезненной для всех вовлеченных людей и дорогостоящей для организации. К сожалению, этот процесс повторяется снова и снова в наших организациях. При решении этой проблемы на семинарах и в учебных программах возникает ряд общих тем, в том числе:

• Новые менеджеры часто описывают, как их оставляют «тонуть или плавать» в их новой роли. Вооруженные небольшим контекстом для задач руководства и развития других, менеджеры-новички часто прибегают к моральному духу, убивая микроуправляющие и диктаторские методы.
• Старшие менеджеры часто говорят, что считают, что обучение «на работе» - лучший и единственный способ научиться управлять другими. Они ссылаются на свой собственный опыт «быть брошенным в огонь» в своей первой управленческой роли.
• Новые менеджеры почти повсеместно описывают желание большего обучения, обратной связи и обратной связи для поддержки обучения.

• Члены команды неуправляемых начинающих менеджеров выражают значительное разочарование по поводу аберрантного поведения и стилей своих новичков. Они хотят, чтобы наблюдение, коучинг и постоянное обучение были частью начального процесса для их нового менеджера.

Положите конец этому скользкому подходу к развитию нового лидерского таланта.

Если вы участвуете в определении и управлении начинающих супервайзеров или менеджеров, ваша приверженность следующим менторским и коучинговым действиям значительно снизит вероятность выгорания менеджера впервые.

Оставайтесь вовлеченными, независимо от других неотложных приоритетов

Этот момент имеет решающее значение. Успех или неудача этого человека - ваша ответственность. Они являются отражением вас и вашего руководства, и вы обязаны, новому руководителю и расширенной команде, сделать все, что в ваших силах, для успешного запуска процесса запуска.

Вызовите нового менеджера как можно раньше, чтобы определить подход и ценности лидера

Мощный вопрос, который я повторяю регулярно, и он прекрасно работает здесь: « В конце вашего времени с этой командой, что вы хотите, чтобы они сказали, что вы сделали? » Мне нравится практика бросать вызов менеджерам на всех уровнях, чтобы сформулировать то, за что они стоят и за что они хотят быть известными. В то время как наши взгляды со временем меняются, выполнение этой деятельности с новым менеджером заставляет его / ее формулировать свою раннюю философию и ценности лидерства.

Наблюдайте за новым менеджером и предлагайте своевременную, поведенческую обратную связь и обратную связь

Ничто не сравнится с наблюдением за множеством параметров, чтобы развить понимание того, где человек преуспевает и борется. Хотя вы не хотите, чтобы вам приходилось постоянно присутствовать, сочетание запланированных и спонтанных наблюдений поможет вам дать содержательные отзывы и рекомендации для инструкторов.

Расширить учебные программы за пределами классной комнаты и на рабочем месте

Слишком часто обучение заканчивается тренировочной программой. Приложите все усилия, чтобы помочь вашему менеджеру внедрить, применить и расширить обучение за пределы реального мероприятия. Поощрите человека разработать и представить вам план действий после программы. Не забывайте проверять прогресс по сравнению с планом на ваших регулярных сессиях.

Встречайте новых членов команды менеджера один на один, чтобы оценить реакцию

Эта идея часто противоречива. Так не должно быть. Дайте понять своему новому менеджеру, что вы будете продолжать разговаривать с его / ее членами команды и что вы внимательно выслушаете их мнение о возможных сильных и слабых сторонах. Обязательно сообщите своему менеджеру, что вы не будете использовать этот ввод для вынесения суждения, а скорее для определения дополнительных областей для наблюдения и возможного обучения.

Регулярно встречайтесь с вашим новым менеджером и используйте вопросы, а не заявления для поощрения размышлений и обучения

• Как дела?
• Что работает?
• Что нет?
• Что является самой сложной частью новой роли для вас?
• Как, по вашему мнению, люди реагируют на вас?
• Зачем?
• Как вы думаете, что вы должны сделать с этим?
• Что вы будете делать по-другому в следующий раз?

Привлеките опытного пэра-менеджера для работы в качестве нового советника для нового менеджера

Ваше участие не бесценно, однако, помогает, если у нового менеджера есть коллега, чтобы обсудить сложные вопросы и поделиться опытом.

Бросьте вызов своему новому менеджеру с помощью серии все более сложных заданий

Поскольку ваш менеджер демонстрирует компетентность в основах, увеличьте масштаб и масштабы проблем. Попросите нового менеджера возглавить инициативу по решению конкретной проблемы. Позже попросите менеджера сформировать и тренировать, но не руководить командой в решении определенного вопроса. Своевременное и преднамеренное воздействие на все более сложные задачи будет способствовать развитию турбонагнетателей и поможет выявить дополнительные преимущества и недостатки.

Дайте новому менеджеру выход в течение первого года.

Не всем не хватает управления. Если вы или вы оба решите, что это не работает, укажите путь выхода и дайте возможность человеку вернуться к роли участника. Поощрение никогда не должно быть тюрьмой или пожизненным заключением. И эта инициатива развития не должна стоить вам хорошего сотрудника.

Итог на данный момент

Развитие лидерских талантов в вашей команде и в вашей фирме обеспечивает значительный возврат инвестиций. Расставьте приоритеты ваши усилия соответственно.