Шаги, которые вы должны включить в план проекта

Мультики про машинки новые серии 2017 - Кто сильнее! Лучшие мультфильмы для детей /#мультик игра

01 Цели проекта
02 Объем проекта
03 Основные этапы и основные результаты
04 Структура разбивки работ
05 Бюджет
06 План людских ресурсов
07 План управления рисками
08 План связи
09 План управления заинтересованными сторонами
10 План управления изменениями

Хотя планы проекта отличаются от компании к компании, в эффективный план проекта необходимо включить 10 важных элементов или этапов.

План проекта является кульминацией тщательного планирования менеджером проекта. Это основной документ, определяющий, как будет осуществляться проект, и, согласно Институту управления проектами, это «официальный, утвержденный документ, используемый для руководства как выполнением проекта, так и контролем проекта». Это план планов, поскольку он задокументирован в нем. намерения руководителя проекта для каждого ключевого аспекта проекта.

Организации имеют свои собственные процессы и протоколы для того, что должно быть в плане проекта и в более общем плане, как должны выполняться проекты, поэтому у них не будет всех элементов, перечисленных здесь. Однако руководителям проектов следует учитывать все эти элементы на этапе планирования, чтобы избежать путаницы и принудительной импровизации на этапе выполнения проекта.

01 Цели проекта

Цели проекта определены в уставе проекта, но они также должны быть включены в план проекта. Есть несколько способов сделать это. План проекта может дополнительно объяснить цели проекта, или он может включать устав в качестве приложения. Независимо от того, как менеджер проекта решит включить цели в план проекта, важно поддерживать четкую связь между уставом проекта - первым ключевым документом проекта - и вторым ключевым документом проекта, его планом проекта.

02 Объем проекта

Как и цели проекта, сфера действия определяется в уставе. Однако менеджер проекта должен дополнительно уточнить сферу действия в плане проекта. Например, проект по автоматизации ручного процесса должен был бы определить область, определяя, где этот процесс начинается и заканчивается.

Определив область, менеджер проекта может начать показывать, как будет выглядеть цель проекта или готовый продукт в конце. Если область действия не определена, она может быть расширена на протяжении всего проекта и привести к перерасходу средств и несоблюдению сроков.

Например, если вы возглавляете маркетинговую команду по созданию брошюры для продуктовой линейки компании, сколько будет страниц? Каковы некоторые примеры того, как готовый продукт может выглядеть? Для некоторых членов команды брошюра может означать две страницы, а для других - десять страниц. Определение области действия позволяет получить всю команду на одной странице в самом начале.

03 Основные этапы и основные результаты

Ключевые достижения для проекта называются вехами. Ключевые рабочие продукты называются основными результатами. Они представляют большую составляющую работы над проектом. План проекта должен идентифицировать эти элементы, определить их и установить сроки их завершения.

Если организация предпринимает проект по разработке нового программного обеспечения, основными результатами могут быть окончательный список бизнес-требований и способов их реализации. После этого у проекта могут быть вехи для завершения проектирования, тестирования системы, пользовательского тестирования и даты выпуска программного обеспечения. С этими вехами связаны рабочие продукты, но они больше касаются процессов, чем сами продукты.

Сроки и основные сроки поставки не обязательно должны быть точными датами, но чем точнее, тем лучше. Точные даты помогают руководителям проектов более точно разбивать рабочие структуры.

На этом этапе плана вы будете создавать этапы, чтобы вы могли взять большие или высокоуровневые результаты и разбить их на небольшие результаты, которые можно будет обрисовать в общих чертах на следующем шаге.

04 Структура разбивки работ

Структура разбивки работ, или WBS, разбивает основные этапы и основные результаты проекта на более мелкие порции, поэтому один человек может быть назначен ответственным за каждый порцию. При разработке структуры разбивки работ руководитель проекта учитывает многие факторы, такие как сильные и слабые стороны членов проектной команды, взаимозависимости между задачами, доступными ресурсами и общим сроком выполнения проекта.

Руководители проектов несут полную ответственность за успех проекта, но они не могут выполнять работу в одиночку. WBS - это инструмент, который менеджер проекта использует для обеспечения подотчетности по проекту, потому что он сообщает спонсору проекта, членам команды проекта и заинтересованным сторонам, которые за что отвечают. Если руководитель проекта обеспокоен какой-либо задачей, она точно знает, с кем можно встретиться в связи с этой задачей.

05 Бюджет

Бюджет проекта показывает, сколько денег выделено для его завершения. Менеджер проекта отвечает за правильное распределение этих ресурсов. Для проекта, в котором есть поставщики, менеджер проекта гарантирует, что результаты будут выполнены в соответствии с условиями контракта, уделяя особое внимание качеству. Некоторые бюджеты проектов связаны с планом людских ресурсов.

Важно определить стоимость каждого этапа и результата, посмотрев, сколько времени и трудозатрат потребуется для выполнения задач. Стоимость проекта будет зависеть от того, сколько времени займет проект, что восходит к сфере действия проекта. Масштаб, основные этапы, задачи и бюджет должны быть согласованы и реалистичны.

06 План людских ресурсов

План человеческих ресурсов показывает, как проект будет укомплектован. Это иногда называют планом штата. Этот план определяет, кто будет в проектной команде и сколько времени от каждого из них ожидается. При разработке этого плана руководитель проекта договаривается с членами команды и их руководителями о том, сколько времени каждый участник команды может посвятить проекту. Если для консультирования по проекту требуется дополнительный персонал, но он является частью проектной команды, это также отражено в кадровом плане. Опять же, с соответствующими руководителями проводятся консультации.

07 План управления рисками

Многие вещи могут пойти не так в проекте. Хотя каждое возможное бедствие или незначительный сбой является непредвиденным, многие могут быть предсказаны. В плане управления рисками менеджер проекта определяет риски для проекта, вероятность возникновения этих рисков и стратегии по их снижению. Менеджер проекта ищет информацию от спонсора проекта, команды проекта, заинтересованных сторон и внутренних экспертов.

Стратегии смягчения применяются для рисков, которые могут возникнуть или связаны с высокими затратами. Риски, которые маловероятны и имеют низкие затраты, отмечены в плане; однако они могут не иметь стратегий смягчения последствий.

08 План связи

План коммуникаций описывает, как проект будет сообщаться различным аудиториям. Как и структура разбивки работ, в плане коммуникаций ответственность за завершение каждого компонента возлагается на члена команды проекта.

На этом этапе важно обрисовать, как проблемы будут сообщаться и решаться в команде, и как часто будет осуществляться связь с командой и заинтересованными сторонами или руководителем.

У каждого сообщения есть предполагаемая аудитория. План коммуникаций помогает руководителям проектов обеспечить, чтобы нужная информация поступала нужным людям в нужное время.

09 План управления заинтересованными сторонами

План управления заинтересованными сторонами определяет, как заинтересованные стороны будут использоваться в проекте. Иногда заинтересованным сторонам нужно только получать информацию. Об этом можно позаботиться в плане коммуникаций. Если от заинтересованных сторон требуется больше, план управления заинтересованными сторонами описывает, как он будет получен.

10 План управления изменениями

План управления изменениями закладывает основу для внесения изменений в проект. Руководители проектов, как правило, хотят избежать изменений в проекте, но иногда они неизбежны. План управления изменениями предоставляет протоколы и процессы для внесения изменений. Для подотчетности и прозрачности очень важно, чтобы спонсоры проектов, менеджеры проектов и члены проектных групп следовали плану управления изменениями.