Почему цель чаще всего дает сбой

Почему большинство людей не ставят и не достигают личных целей, карьерных и деловых целей? Постановка целей является позитивной, мощной практикой, когда она зажигает энтузиазм и обеспечивает четкое руководство.

Однако при плохой практике постановка целей также имеет серьезные недостатки, которые могут подорвать ваш успех. Плохая постановка целей делает людей циничными, тратит впустую их время и вызывает путаницу в том, где сосредоточиться на действиях и энергии. Как такая потенциально успешная практика, как постановка целей, часто бывает неправильной?

Этот сайт является сторонником постановки целей и измерения вашего прогресса в их достижении. Недавний обмен мнениями с Уильямом Гамильтоном, президентом корпорации TechSmith и несколькими другими руководителями (которые хотят остаться анонимными) напомнил вам, что постановка целей, выполненная плохо, бездумно или по неправильным причинам, может оказать значительное негативное влияние на обоих людей. и бизнес-план вашей организации.

Избегайте этих пяти злоупотреблений потенциально позитивной, мощной практикой: постановка целей для личных целей, карьерных целей и бизнес-целей.

Искусство запугивания

Организациям часто не удается достичь целей и целей стратегического планирования, которые поставлены сверху вниз руководителями, которым не хватает важной информации и которые не имеют отношения к проблемам персонала. Цели нереальны и не учитывают ресурсы и возможности организации.

Сотрудники не верят, что вознаграждения, которые они получат за достижение цели, будут равны энергии, которую они вкладывают в их достижение. Часто менеджеры запуганы, когда они боятся потери работы из-за провала.

Бывший руководитель Siebel Systems говорит:

Моей любимой историей постановки целей было то, как Siebel ставила цели продаж своим окружным менеджерам: квота каждого составляла 3,5 миллиона долларов. Там больше не нужно думать об этом, не нужно обсуждать - просто сделай это, или ты уволен!

Таким образом, у районного менеджера, звонившего в Ситибанк, была та же квота, что и у районного менеджера, звонившего в штаты Луизиана, Миссисипи и Алабама. Угадай, какого парня уволили?

Я также помню, как я проводил последние дни каждого квартала продаж в Siebel, выполняя неестественные действия, чтобы закрыть бизнес и сохранить свою работу. В конце года мне пришлось работать до 10:00 вечера. в последний день квартала продаж (пока у нас была компания дома), чтобы заключить последнюю сделку. Эта сделка спасла мою работу. Я был одним из двух государственных и местных районных управляющих, которые избежали топора две недели спустя.

Цели, которые должны произвести впечатление, а не направлять усилия

Уильям Гамильтон говорит:

В бурные, безумные дни девяностых годов dot.com использование целей для впечатления было обычным делом, хотя организации также использовали эту технику задолго до появления Интернета. В этом процессе руководство создает цели, основанные на желании произвести впечатление или ввести в заблуждение внешние группы.

По словам Гамильтона, этот процесс «также используется, чтобы избежать серьезного анализа компании и рынка. По истечении этого периода времени эти цели могут быть использованы старшим руководством для того, чтобы нести ответственность и нести ответственность за неспособность достичь поставленные цели.

Внутренним сотрудникам, которые часто не были убеждены и не тронуты нереалистичными «демонстрацией целей», действия старшего руководства приводили к серьезным проблемам с моральным духом и вопросами компетенции. Для сотрудников, купившихся в эйфории, неспособность достичь цели была смертельной нисходящей спиралью.

Мы должны были разрушить деревню

В целях достижения целей текущего периода долгосрочная жизнеспособность организации подвергается риску. Гамильтон приводит эти примеры негативных действий, предпринимаемых людьми для достижения нереальных целей. Oни:

• Сосредоточьте усилия по развитию на следующей продаже.
• Предложите большие скидки на продукты, чтобы перенести будущие продажи в текущий период.
• Переносить расходы в будущее, а не учитывать их по мере их возникновения.
• Используйте дорогие рекламные акции, которые на самом деле приносят меньше продаж, чем стоят.
• Неспособность тщательно развивать долгосрочные стратегические усилия, когда «стратегический» означает, что отдача не в течение следующего целевого периода времени ».

Бывший менеджер IBM иллюстрирует этот момент этой историей. «Одним из нелепых процессов было то, как IBM использовала квоты продаж. В последующие годы, когда компания демонстрировала очень медленный рост, вы могли рассчитывать на увеличение квоты на 25–30%. Это не имело значения, что большинство Бюджеты на ИТ (информационные технологии) оставались на прежнем уровне, поэтому процесс квот значительно деморализовался:

Чтобы заработать доллары, нужно было найти работу, в которой они не знали, как установить квоту - какая-то новая область - и привести в порядок и двигаться дальше. Некоторые люди специализируются на таком поведении.

Постановка целей становится планом, а не исполнением

Гамильтон говорит, что потенциально серьезный недостаток возникает, когда «соотношение энергии, времени и креативности, которое идет на создание цели, опережает (и выходит за рамки) фактическое управление продуктом».

В одной небольшой производственной компании управляющая группа решила использовать диаграммы Ганта для отслеживания достижения целей. Начав с огромных затрат времени на создание графиков для всех своих целей, группа менеджеров вскоре отказалась от графиков.

Когда их спросили позже, они подтвердили, что составление графиков отнимает слишком много времени, необходимого для достижения целей. Но у них были потрясающие графики, пока они их поддерживали.

Другой пример этого - когда организация тратит время и энергию на разработку комплексного бизнес-плана, а затем этот план уходит в ящик. В то время как сам процесс составления плана был важен, последующая деятельность является критически важной частью. Регулярные проверки и последующие мероприятия позволяют составить план - и служить.

Слишком много целей не делают ничего приоритетным

В нашей работе с малыми и средними производственными компаниями мы часто обнаруживаем, что люди носят так много шляп, что их поражает огромное количество целей, которых они ожидают достичь.

Однажды мы организовали сессию стратегического планирования, на которой люди анализировали и устанавливали приоритеты. Они переместили неприоритетные элементы в список «B» и полагали, что они успешно создали список «A» наиболее важных и достижимых целей.

Вы можете себе представить мой ужас, когда в конце сеанса старший менеджер посмотрел на список целей в списке «В» и сказал: «Это все дается. Мы должны сделать это в любом случае ».

Люди со слишком большим количеством целей испытывают следующие проблемы:

• Им никогда не кажется, что они выполняют законченную задачу.
• Трудно связать их достижение цели с системой вознаграждений и признания, которая признает их достижения.
• Они не знают, что важнее всего сделать дальше.
• Они становятся жертвами синдрома «вычеркни из списка», при котором вычеркивают задачи из своего списка до того, как действия были интегрированы в организацию.

Постановка целей - это позитивная, мощная деловая практика, когда она говорит вашим сотрудникам, куда вы направляетесь. Эффективная постановка целей также демонстрирует, как будет выглядеть успех во время поездки и по прибытии.

Однако при плохой практике постановка целей может негативно повлиять на вашу организацию всеми описанными способами и даже больше.