Какова Политика Вверх или Вне?

Некоторые консалтинговые фирмы управляют своими сотрудниками в соответствии с политикой «вверх или вниз», регулирующей как продвижение по службе, так и удержание персонала. В соответствии с такой политикой ожидается, что сотрудники будут проходить через различные уровни управления в направлении партнерства в заранее определенных темпах в течение конечного числа лет. Типичная иерархия персонала в консалтинговой фирме может выглядеть примерно так: от высшего к низшему:

• Старший партнер
• Младший партнер
• Менеджер
• Консультант
• консультант

Когда кто-то поднимается по иерархии, он принимает на себя ответственность за других сотрудников. Если фирма или офис организованы в установленные группы, это может происходить на постоянной основе. Если фирма или офис вместо этого организованы как общий резерв талантов, такие надзорные обязанности будут заключаться в привлечении клиентов на основе взаимодействия с клиентами. Кроме того, по мере продвижения в иерархии все больше ожидается, что он будет предлагать услуги фирмы новым потенциальным клиентам или продавать новые заказы существующим клиентам.

Предыдущий успех в продаже бизнеса особенно важен, если вы хотите перейти от менеджера к партнеру.

Если считается, что член персонала вряд ли когда-либо будет назван партнером, он или она увольняется. Это определение может прийти в любой момент в течение года, а не только в годовой отчетный период. Эти кадровые решения обычно принимаются голосованием партнеров в данном офисе. Их оценки персонала ниже уровня менеджера, как правило, и, по необходимости, в значительной степени основаны на вкладе тех, кто руководил этими работниками либо на постоянной основе, либо на конкретных заданиях.

Обоснование политики Up или Out

Есть несколько причин для принятия политики «вверх или вниз». Один из них заключается в том, что сохранение только тех людей, которые могут стать партнерами, равнозначно удержанию тех, кто обладает наивысшим интеллектом и навыками, что означает более сильную и продуктивную рабочую силу в фирме, чем если бы были сохранены люди с более низким потенциалом, независимо от того, как Ценные они иначе могли бы быть.

Другое обоснование заключается в том, что сотрудники будут работать усерднее, если они постоянно гоняются за морковкой потенциального партнерства. Напротив, сотрудники, которые довольствуются своим текущим уровнем консалтинговой практики из-за отсутствия такого стимула для продвижения вперед, теоретически могут быть склонны работать менее интенсивно. Таким образом, политика «вверх или вниз» - это одно из средств, позволяющих всем сотрудникам постоянно находиться в напряжении и работать на полную мощность.

Обратите внимание, что установление партнерских отношений, как правило, не обеспечивает такой же защиты на всю жизнь, как в академических кругах. Обычно существует механизм оценки партнеров их коллегами и / или руководителями в структуре фирмы, последний, если рассматриваемая практика консалтинга является частью крупной многопрофильной фирмы, такой как публичная бухгалтерская фирма.

Невыраженной мотивацией для принятия политики «вверх или наружу» иногда является сознательное желание стимулировать текучесть кадров, чтобы снизить затраты на оплату труда. Поскольку ежегодные повышения заработной платы часто являются щедрыми, поддержание постоянного оттока персонала может быть способом избавления от дорогостоящих сотрудников и замены их новыми, более дешевыми неофитами. Особенно на более низких уровнях иерархии, снабжение энергичных и компетентных молодых MBA обеспечивает практически безграничное вливание новой крови, практически без потерь в организационной эффективности.

Положительных

В отличие от промышленных корпораций, где продвижение может быть очень медленным, с возрастом и стажем, в значительной степени влияющими на право на продвижение по службе (хотя обычно это не обсуждается открыто), амбициозные люди в спешке могут найти привлекательный принцип «вверх или вниз». Более того, это может показаться более честным и прямым, чем стремление многих работодателей удерживать сотрудников, давая им ложные сведения о своих будущих перспективах продвижения по службе.

Отрицательных

Рабочая среда с высокой текучестью в режиме «вверх» или «вне» может быть исключительно стрессовой. Часто это может быть довольно жестоким средством социального контроля, заставляющим сотрудников постоянно бояться сохранения своей работы, если они не работают постоянно на полной скорости, иногда с продолжительностью рабочей недели 80 или 100 или более часов в качестве постоянного предложения. Смотрите наше обсуждение коэффициентов использования персонала в консалтинге. Давление для генерации большого количества оплачиваемых часов чрезвычайно велико.