4 распространенных проблемы с оценками производительности

Менеджеры ошибаются в оценках производительности по многим причинам, поэтому сложно идентифицировать их все. Некоторые из проблем связаны с общей системой оценки производительности, а другие проблемы являются результатом встречи один на один, которая проводится для взаимодействия оценки.

Вот четыре из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры и сотрудники при оценке производительности. Если у вас есть четкое представление о проблемах, у вас есть возможность решить проблемы.

Оценки производительности являются ежегодными

Начните с того, что оценки производительности, как правило, проводятся ежегодно. Сотрудникам нужна обратная связь и планирование целей гораздо чаще, чем ежегодно.

Сотрудникам требуется еженедельная, даже ежедневная, оценка эффективности. Эта обратная связь позволяет им сосредоточиться на своих самых важных целях. Он также предоставляет им тренинг по развитию, чтобы помочь им повысить свою способность вносить свой вклад. Обратная связь также признает их за их вклад.

Сотрудники нуждаются и реагируют наилучшим образом, чтобы оправдать ожидания своего менеджера. Обратная связь и постановка целей ежегодно просто не сокращают ее в современной рабочей среде. В этой среде цели постоянно меняются. Работа постоянно оценивается на предмет актуальности, важности и вклада.

Потребности клиента должны меняться с такой частотой, чтобы своевременно отвечал только проворный. Это то, что необходимо для обратной связи с производительностью - своевременно и с серьезным откликом реагировать.

Оценка эффективности как лекция

Менеджеры, которые не знают ничего лучшего, превращают оценки производительности в одностороннюю лекцию о том, как сотрудник преуспел в этом году и как его можно улучшить. В одном примере сотрудники сообщили HR, что они думают, что встреча по планированию развития производительности должна быть беседой.

Их менеджер использовал 55 из 60 минут, чтобы рассказать своим сотрудникам по отчетности о своей работе - как хорошей, так и плохой. Отзывы сотрудников были отправлены менее чем за пять минут. Это не точка обсуждения оценки производительности.

Кроме того, как только менеджер рассказывает сотруднику о проблемах в работе или сбоях в работе, сотрудники, как правило, не слышат ничего другого, что менеджер должен сказать о своей работе. Таким образом, сэндвич с обратной связью, в котором менеджеры хвалят сотрудника, а затем дают сотруднику отрицательный отзыв, за которым снова следует положительный отзыв, является неэффективным подходом к предоставлению необходимой обратной связи.

Итак, это проблема комбинации. Лучшие оценки производительности - это двусторонняя дискуссия, в которой основное внимание уделяется сотруднику, который оценивает свои результаты и устанавливает свои собственные цели для улучшения.

Оценка персонала и развитие сотрудников

Оценки эффективности редко фокусируются на развитии навыков и способностей сотрудника. Они не предоставляют организации время и ресурсы о том, как они будут поощрять сотрудников развивать свои навыки в областях, представляющих интерес для сотрудника.

Целью оценки эффективности является предоставление обратной связи для развития, которая поможет сотруднику продолжать расти в своих навыках и способности вносить свой вклад в организацию. Это возможность менеджера провести четкий обмен мнениями о том, что организация ожидает и больше всего хочет и нуждается от работника. Какая упущенная возможность, если менеджер использует собрание любым другим способом.

Оценка производительности и оплата

В-четвертых, оценка эффективности часто сбивается, работодатели связывают оценки эффективности с размером заработной платы, которую получит работник. Когда оценка является решающим фактором повышения сотрудника, она теряет способность помогать сотрудникам учиться и расти.

Вы научите сотрудников прятаться и скрывать проблемы. Они настроят своего менеджера на то, что в будущем его будут закрывать глаза на проблемы или проблемы. Они принесут только положительные результаты на оценочном собрании, если они будут обычным сотрудником.

Никогда не ожидайте честной дискуссии об улучшении работы сотрудника, если результат обсуждения повлияет на доход сотрудника. Разве это не имеет смысла? Вы знаете, что так, так зачем идти туда? Это должно быть одним из компонентов вашей системы установления заработной платы.

Сообщите своим сотрудникам, что вы будете основывать повышение по широкому кругу факторов, и расскажите им, какие факторы в вашей компании ежегодно. У сотрудников короткие воспоминания, и вам нужно каждый год напоминать им о том, как вы будете принимать решения об увеличении заслуг.

Если у вашей компании есть общекорпоративный подход - и многие компании делают в наши дни - еще лучше. У вас будет поддержка и поддержка, поскольку все сотрудники получат одно и то же сообщение. Ваша работа будет заключаться в том, чтобы усилить сообщение во время встречи по оценке производительности.

Соединение оценки с возможностью сотрудника повысить зарплату сводит на нет наиболее важный компонент процесса - цель помочь сотруднику расти и развиваться в результате обратной связи и обсуждения на собрании по оценке эффективности.

Если вы сможете повлиять на эти четыре большие проблемы в оценке производительности, вы проделаете долгий путь к созданию полезной системы развития, в которой голос сотрудника играет выдающуюся роль. Это правильный подход к оценке эффективности.